厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组

业务流程管理已成为管理会计和管控的重要基础。如何借助管理会计的价值管理方法对业务流程精准化管控？本文以YL公司为例，分析其应用高效的业务流程管控的新模式，以帮助企业提升创造价值和竞争能力。

一、高效的生产流程管控模式

YL公司成立于1953年，经历了从“自主品牌”到“代加工”再到“自主品牌”的曲线发展历程。近年来，YL公司成功定位于产业价值链的前端，努力摆脱传统低附加值的制造模式，发展以创造价值的微笑曲线两端的业务流程（高附加值的业务流程）为重点，并以创新研发能力提升为导向，致力于拓展整车研发设计的业务流程及各项创新车用电子模组的研发子流程，逐渐形成了自创自主品牌的研发、生产和销售一体的高端业务流程整合体。

（一）以客户定制式订单驱动生产业务流程的精准管控

YL公司的销售订单主要包括计划订单和客户定制式订单（BTO），其中客户定制式订单占总订单数约30%~50%。通过高效的生产流程管控，YL公司将两种订单的生产结合在同一生产线上，既充分满足客户差异化需求，又不影响传统计划订单生产的效率，客户定制式订单从接收订单到完成交车仅需6.5个工作日。

（二）混线生产和信息管理系统

YL公司客户定制式订单生产的高效率除了得益于其个性化零部件的及时供应外，更重要的是得益于其高效的生产流程管理，集中体现在混线生产和高度发达的生产管理信息系统上。

1．YL公司的混线生产。混线生产是指在同一条生产线上既可以同时生产多种车型，也可以生产客户定制式的个性化产品。混线生产模式极大地提高了生产线的利用效率，降低了YL公司的固定资产投资成本。但混线生产的最大挑战在于物料的准确、及时供应，因为不同车型和品种在相同工位上需要的零部件是不一样的。这无疑对生产车间的物料供应系统的精细化水平提出了严峻挑战。而YL公司之所以能实现混线生产并能够高效运行，主要因为其开发了一套科学的生产管理信息系统。

2．高度发达的生产管理信息系统。YL公司的生产管理信息系统主要包括物料需求计划信息系统、选配件系统、组装线控制信息系统等。

物料需求计划信息系统（Materal Requirements Planning,MRP）。该系统主要针对零配件供应厂商生产制造的零配件订购、交货期、订单、质量及服务提供等进行管理，主要包括物料用量清单（Bill of Material，BOM）子系统、捡配料子系统及以进口零配件为主（Impor tPart Ordering，IPO）子系统。

选配件系统（Option信息系统）。相比标准化车型的销售，Option信息系统采用的生产方式有计划性生产和客户定制式订单生产。零部件的供应方面更加注重供应链联机系统（Supply Chain System，SCS）的利用，以保证特色化零部件的及时供货。选配件系统是YL公司实现客户定制式订单高效生产的主要保证。

二、企业上下游业务流程管控：外部供应链业务管控

YL公司很注重与供应商的长期合作关系，通过与供应商之间信息系统的整合及流程梳理，促使零部件尤其是客户个性化需求零部件能够按照企业的生产需求及时供应。

（一）建立供应链联机系统

YL公司与主要供应商之间已建立了SCS，主要功能包括汽车生产信息状况、零配件供货商订单交货期状况、零配件的质量、与供货商之间往来对账的作业，以及将工程图文件快速传递给零配件供应厂商等，以保证与供应商之间高效的信息沟通。

（二）及时高效的材料供应

借助SCS，YL公司可根据生产需求安排供应商的材料供应，在降低零部件库存的同时为高效客户定制式生产奠定了坚实基础。YL公司的零部件主要包括本地件和进口件，不同类型零部件的供应模式有所不同。

1．对于Local（本地）件，战略合作供应商有125家，其中可以实现同步交货的占42%，按日交货的占49%。其中同步件采购的作业程序如下：

生产工厂每小时规划次一小时的交货指示清单，透过传真或SCS将交货指示单给零配件供应厂商；供应厂商收到交货指示单后，将零配件依车型别、件号别先后排序办理交货作业手续；同步件由于体积庞大不办理入库作业，零配件供应厂商依交货指定地点卸货后，库房补给人员再直接将零配件送至生产线；同步件信息系统作业方式每天分时段自动办理进出账管理作业，节省人工输入作业；同步件订单信息系统每个月统计供应厂商交货数量，依据生产线下线台份数与供应厂商查核无误后，再付款给供应厂商。

2．对于进口件的采购安排也很严格。YL公司从日本、泰国、西班牙等国家进口零部件，通常订货及到港时间如表1所示。

三、研发流程的目标成本管控

为在创新设计上尽量以超越顾客的功能需求和质量为标准形成产品的技术差异，同时注重成本的管控和节约，YL公司导入目标成本管理，从产品研发阶段开始关注成本管控，配合建立新的成本管控模式，制定目标成本管理程序的同时重视与供货商一起协同管理原材料和配件成本。

（一）研发的目标成本管控

准备开发新车时，产品企划委员会（董事长为委员会负责人，成员包括各部门主管）召集产品企划会议，正式宣告拟开发新车型，评估其成本与获利状况，确定目标价格、目标利润水平和目标成本；决定新车型小组的成员，包括列出该车型的产品主管及各部门参与的成员。按车型别而成立的新车型小组属于跨部门编制且偏重新产品项目的组织，与功能别组织形成矩阵式组织形态。新车型小组的机制给来自各部门的成员提供了沟通合作的机会，除可结集各专业能力与凝聚对新产品差异构想的共识以提升产品整体质量外，也有助于避免事后设计变更或补救措施发生不必要成本。

（二）新产品的全生命周期成本分析

新产品全生命周期成本分析主要由负有全盘责任的产品主管通过对现行车种的分析、与竞争对手车的竞争力比较以及巿场调查结果分析等，决定新产品定位及新产品概念与开发方向，制作《产品企划书》。技术中心以产品主管的产品概念为基础从事设计构想，在所有成员合作下着手制作包含开发车规格、重量、如何设计、成本及利益、产品收益性、设计时间、组成零件、预定销售台数等信息的《设计构想说明书》。《设计构想说明书》经由高层主管组成的经营决策机关承认后正式开始开发作业。

新产品的开发程序采用同步工程法，在产品企划及造型阶段，商企及造型单位从早期就开始与业务单位及消费者、经销商进行巿调与检讨，因此能够更早掌握消费者的需求；在造型工程设计时间，工程师及第三方提前在造型阶段加入工程检讨及设计，加上供应商加入的同步设计与中心厂的专业分工，使得设计时程缩短。即结合技术母公司、供应商及内部各部门形成研发价值链，采用同步工程法，各阶段作业重迭进行，达成快速研发及上巿的目的。

四、流程目标成本管控程序

（一）目标成本的制定

其中经销商利润通过年度签约时的协议大致确定；公司目标利润根据企业中长期计划中的利润规划订出营业利润率，再依此测算后由总经理室、产品企划室、财务部三方共同决定。

工费（直接人工与制造费用）、税费等成本费用金额较小且变动不大；而管销费用所牵涉的不单是此车种，由公司经营者整体管控。故产品主管负责的目标成本偏重直接材料部分（总成本结构中，材料约占六七成）。

确定目标成本后，YL公司会视新车型近似于何种现有车型，以该现有车型历史成本数据加减某些项目（如开发模具的成本等），以及就大致的规格、材质请厂商报价，透过这些行动预估新车成本。目标成本与预估成本间的差额，即为在开发设计阶段所需降低的目标值。

（二）目标成本分解展开

确定需降低的目标值后，需进一步将目标成本分解展开。汽车的主要机能分为引擎、外观、内装、底盘、电系五大类，每一类在设计部门下各成一课；各机能由许多block（悬吊系统、座椅系统、空调系统等）构成，每一设计人员各负责一个block，而block底下则有各构成零配件（part）。YL公司将目标成本按机能分解展开成5个机能别目标。设计人员可能设计出高于成本目标的产品，故会将目标进一步细分展开至模块甚至零配件，以使各设计人员皆具有必须达到目标的成本意识。

（三）目标达成的评估确认

新车型开始试作后，财务部门利用成本表对外购部分材料通过采购部门交由供应商进行预估，汇总检讨是否达成目标；若估计未达成，则透过价值工程、请供货商降价等方式修改之后再进行估计，如此循环往复。在每月新车型小组召开的展开大会上向主管报告进度、目标达成状况、未达目标原因、如何改进与补救等推动情形，细节问题则在展开大会前的会前会中由小组成员自行沟通并予以解决；针对临时发生的问题，还会随时举行不定期会议共同商讨如何应对。

（四）研发阶段与供货商的同步协同管理

汽车制造商为组装型生产企业，需要零配件供货商的支持与配合。YL公司从开发设计阶段起即与供应商频繁接触，并与供应商采取同步工程的方式开展工作。在制作《设计构想说明书》过程中，会寻找以往经验中有能力的供应商一起检讨。先以比较模糊的形式显示新产品整体概念及对零配件的设计构想与要求，然后借助供货商的协助确定其所用的材料与工法、是否有机器可做得出来及此作法对应的价格、变换某种材料或工法对价格的影响、如此设计是否可行、怎样设计省钱等，配合开发进度，重复进行核阅与检讨。再依据提案、技术能力、以往的质量、成本、交货期等状况选定供货商。

五、YL公司业务流程精准管控的启示

业务流程成本和流程顾客满意度管理是业务流程管控的核心内容，也是成本管控的拓展。YL公司的业务流程精益化管控具有如下可借鉴之处：

（一）加强供应链管理，保证零部件的适时供应和降低供货成本

YL公司注重与供应商的长期合作，通过与供应商之间信息系统的整合及流程的梳理，建立起SCS，实现了与供应商之间高效的信息沟通，为供应商零部件适时供应（如同步件供应）提供了可能，并在极大降低零部件库存和从供应链源头控制零部件成本的同时提高了生产效率，而个性化零部件的及时供应为客户定制式订单的高效生产提供了极大的便利。

（二）BTO和混线生产管控成功的关键：生产管理信息系统集成化

BTO和混线生产模式是YL公司差异化战略取得成功的关键。随着客户需求的日益多样化和个性化，BTO已成为制造业竞争中必须面对的一种客观要求。BTO能否获取竞争优势关键在于能否实现高效的混线生产,高效混线生产的实现则取决于生产管理信息系统的集成化。YL公司的成功在于其建立了一套包括SCS、MRP、选配件信息系统、ALC等子系统有机关联的生产管理信息系统的集成化，为其混线生产提供了支撑。

（三）从成本发生的源头进行管控：研发环节的成本管理

YL公司导入目标成本制，从产品研发阶段开始关注成本管控，在组织管理形态、构建目标成本管理程序、维护供应商关系方面进行了改革。在组织管理形态方面，针对每种新车型建立“新车型小组”，同时细化目标成本的制定、目标成本分配展开、目标达成的评估确认的目标成本制管理程序，注重供应商关系的维护，保证产品质量及差异化的前提下节约和控制成本。

（本文系厦门市两岸会计合作与交流促进会研究课题的阶段性研究成果，课题组成员：吴水澎、黄世忠、郑丁旺、刘宗柳、傅元略、游相华、刘峰、刘维、姚荔、麻胜新、傅杰、吴安妮、王怡心、卢联生、廖三郎等。本文主笔：傅元略）