一、合理配置资源，精细管控成本

（一）完善预算管理

第一，省、市层级设立预算管理委员会，全面负责预算的组织、审批、协调等工作；预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。财务部门组织牵头，归口部门专业管理，实现预算与业务部门的紧密联动。第二，优化预算编制模型，遵循实际网络及市场发展目标，集合投资驱动和市场因素配置资源，加大基于增量收入的资源抢盘力度，优化预算均衡性管理模式，使资源使用与生产节奏相匹配。第三，建立预算分析和通报制度，由财务部门会同归口部门和预算执行单位定期（月、季）召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。将预算编制、调整、分析及执行等专项工作指标纳入绩效管理体系，完善业绩评价和考核体系。对预算制度和执行过程进行审计与监督，强化事前预防和事中控制。

（二）落实降本增效

落实“降本增效项目责任制”，提升重点项目精确化管理水平。第一，梳理重点项目，选定电费、租赁费、修理费、装移机材料费、靓号增收、采购事项等重点管控项目作为降本增效工作的重点。第二，以各项管控指标为准线建立项目承包团队，如电费管控，由网络运维部门、经营单位、建维支撑及财务人员组成三级多元的项目承包团队，同时在细化管控指标（电价偏离度、单站费用、电量增长率）的基础上明确激励金额及考核办法，提高团队激励机制的可操作性。对未达到管控指标下限的承包团队给予处罚，杜绝承包团队的不作为；另外制订月度分析工作进度、季度通报预发奖励、年度评估的周期清算制度，提高各承包团队对自身工作进展、奖惩结果的认知，有效提升项目承包团队的工作积极性。规范采购事项，对采购范围、方式方法、职责分工、方案确定及采购过程管理等进行规范统一，真正做到有据可循、有章可依。第三，结合内控流程控制点，对采购方案确定、入围供应商筛选、框架协议管理、竞争性谈判及定向采购四个重点流程的要点以流程图的形式予以展现。在入围供应商框架入围项目招标中，对拟招标标的物技术规范、评分细则、报价清单等细节充分模拟或测算，并委托专业中介公司作为招投标代理机构，由纪检监察人员进行全过程监督，真正做到公开、公平、公正。

二、推进财务转型

（一）建立财务共享

2011年9月成立省级财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成，提供了高质量、标准化的会计统计信息，逐步实现了管理会计和财务会计职能分离。围绕以价值管理为核心开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，为构建先进的财务管理模式奠定了基础。

实施财务共享后，财务岗位引入其他专业技术人才，综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识，将财务管理活动嵌入主要业务流程，形成财务管理团队优势，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑。市、县级财务部门重点开展预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估工作，强化财务分析，实现价值提升，逐步成为企业价值的把关者和总管家。

（二）规范核算标准

2014年初建立全省财务核算与基础管理标准化体系，财务标准化体系由岗位分工、标准动作、操作时限、输出结果（含报表体系）等内容构成，设计了岗位标准化操作手册、标准动作工作清单、报表清单和考核评价办法，涵盖省、市、县三个层级。岗位标准化操作手册是标准化工作的根本内容，规定了每一项工作内容的时限要求、质量标准和操作规范；标准动作工作清单是标准化工作的精髓部分，根据操作手册提炼出关键点和风险点，列明“标准动作”，分为“工作内容、完成时间、责任人”等；标准化报表清单是标准化工作的输出结果，根据财务核算与管理需要输出各类制式报表，用于财务分析、资料存档、后期查阅；标准化考评内容是标准化工作的考核反馈，分为省、市、县三级，用于衡量各级单位财务岗位的工作质量。实施财务工作标准化固化了工作标准，减少了重复工作和培训成本，提升了财务信息质量和工作效率。

三、强化审计监察

（一）审计集约化管理

设立省级审计部门，对本部和下级单位进行审计管理，重点制订审计集约化管理实施方案，开展财务收支、经济责任、内部控制、经济效益、风险评估和专项审计工作，从事后审计转向事中、事前审计，强化对重点问题整改落实情况的持续跟踪检查，监督与服务并重。从体制、机制、制度层面研究分析问题产生的原因，促使重要问题得到有效解决、重大风险得以及时释放，强化审计成果的运用。

建设审计MSS信息系统平台，创新审计技术手段和审计思维方式，通过内部审计人员的调查和测试，了解影响本企业主要经营活动的内部、外部环境的变化，提高审计风险识别和管控能力。内部审计部门除了配备必要的财务、审计、工程等专业人员外，补充了通晓经济法律、金融税收、国际贸易、经济数学以及计算机方面的人才。同时，考虑到企业管理成本、人员成本因素，某些专业需求或技术要求较高的内部审计工作借助外部审计力量来完成，也拓宽了内部审计人员的眼界和思路。制定科学的评估标准，对审计管理和审计业务质量进行综合考核评价，评价体系采取定性和定量相结合的评估方式，促进企业内部审计向风险审计和战略审计转型。

（二）实施效能监察

围绕流程制度建设充分性、业务执行过程符合性、业务执行结果有效性、业务流程设计适宜性以及重点项目的实施进行效能监察。一是全面调研听取意见建议，通过各级座谈和“金点子”活动收集员工意见，开展效能监察问卷调研，分析影响员工工作效率的原因。二是推进整改，主要分析整理意见建议，归类汇总后提炼各项整改专题，成立专项行动小组和专项整改小组。三是检查验收评估，对各专项活动和专题整改的效果实施科学系统的评估，出具评估报告，对创新项目落地过程中发现的问题进行调整，对在整改执行过程中发现的新问题进行再次整改。对营销费用，如代理佣金、广告宣传、渠道补贴、终端补贴等费用的申报、审批、支付流程进行监控，对可能存在的拆分立项报账、虚假报账风险进行监察和防范。对非诚信经营行为，包括新入网用户质量、高额补贴、套机套卡等行为进行监控和处理。对专线、电路、宽带业务的前后台数据一致性问题进行核对并定期调整。按照风险性质制定工作计划，根据具体情况定期开展专项活动，根据经营风险问题性质、整改措施和结果进行评估，对责任单位进行考核。

四、完善机制创新

（一）推进承包市场化

开展机制创新，划小承包单位，推进承包市场化。通过横向承包、纵向责任制等手段，从经营承包、对外合作、新业务运营等方面有效激发企业经营活力和内生动力。从前端的支局、网格、商圈、渠道、政企、校园市场经营到后端的投资、能耗和维护，全面推行承包经营，通过实行员工外部创业承包、引入民营企业承包、内部市场化承包等模式，实现人力资源配置市场化（承包者与员工适当进行双向选择）、收入分配市场化（分配机制与员工贡献度密切挂钩）、资源配置市场化（按市场需求进行资源配置，将资源用在刀刃上，提升投资效益）。

（二）开展集约管理

在市场营销上以IT集约为核心，实现营销政策集约、套餐集约、佣金集约、用户质量管控集约、投诉处理集约，减轻一线负担。在业务发展上聚焦重点区域、重点业务、重点客户，持续关注资源利用效率和投资成本对收入的拉动，业务发展有所取舍，实现规模效益的增长。在组织结构上建立“省管县、市管店”的扁平化支撑体系，撤销市级计费支撑中心、增值业务中心，强化省级专业部门的集约运营、集中操作、集约支撑，推进倒三角服务，全面支撑各经营单位、各单元业务发展，同时强化顶层设计和过程管控，及时梳理机制创新中可能存在的风险点，有效防控和及时纠偏。

通过简化流程、推进垂直管理、指标分解颗粒化等手段形成闭环管理，管理方式由繁琐、细化向简单、集约方向发展。一是缩短管理指挥路径，优化过程节点，确保各项管理、政策“原汁原味”落地执行，形成点对点的快速响应机制。二是权责下沉，简政放权，改变原有“权责利”分配中的“重责任、轻权利”的不利局面。三是以前端市场的反视角推进管理上的“转位思考”，走进基层、贴近市场，增强市场销售能力。四是将指标全面分解、切块，推广目标颗粒化。通过目标分解，逐级签订责任状，提高垂直管理的效能发挥。

（三）提高资源利用率

一是积极对外合作。从终端、渠道、市场拓展、网络建设等方面引入民资全面推进对外合作，建立合作共赢价值链，以有效应对竞争、拓展市场。如在渠道对外合作上，与连锁以及本地有实力的代理商合作，利用其专业化、集约化的经营优势，带动社会渠道整体经营水平提升。在网络建设对外合作上，采取收入分成的方式，与有一定资质和实力的伙伴合作，进行驻地网建设。二是加强业务创新。适应移动互联网发展要求，努力打造与基础业务经营模式相隔离的生态化经营模式，如以“天翼流量800”、“集中外呼”项目作为创新业务试点，积极探索电信网络开放能力的市场化运作模式；积极探索以员工创业团队运作为主导的移动互联网创新业务，推进新兴业务的快速规模发展。三是完善投资规划。投资资源配置以收入为导向，基于市场和客户敏感度，以不确定性的增量收入为依据进行动态调整。网络规划以资产利用率高和满足市场前端需求为评价标准，推进网络末梢的投资划小，通过研究地域经济、收入、现有网络情况，向有效益的业务和地区倾斜，提高投资效益和资产利用率。由末梢单元从下往上提出投资需求，主要是专线、接入网、政企平台项目，建立市场经营、工程建设、网络维护环环相扣的网络资源效率责任和考核体系。加快低效资产及业务退网，加快业务平台整合，盘活闲置土地、房产、资金等企业资源，提高存量资源利用率。在常规投资计划之外，针对战略价值突出或具有重大贡献的重点项目设置战略性定向投资预算，通过建立合理的战略性定向投资管理体系，对事前决策、事中管控和事后评价等各环节进行规范管理，支撑以“资源抢盘”为核心的激励机制和竞争机制的落地，切实激发各级经营单元的活力。

责任编辑 鲍双双