时间:2020-03-28 作者:彭家钧 (作者单位:海尔集团管理创新研究院)
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摘要:
互联网和大数据时代给企业财务信息化带来了新的挑战和机会。美国政府将大数据比喻成“未来的新石油”,它的特点是“4V”,即Volume(大量)、Variety(多样)、Velocity(快速)和Value(价值)。为了将大数据转化为商业价值,需要构建强大的基于决策支持和价值创造的财务信息化系统。
传统的会计信息系统主要强调会计电算化或者会计核算信息化,关注如何运用信息技术实现会计信息的自动加工与报告,更多停留在财务会计层面,忽略了管理会计的信息化。2014年10月,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,提出建立面向管理会计的信息系统,以信息化手段为支撑,实现会计与业务活动的有机融合,推动管理会计功能的有效发挥。
海尔从2006年开始进行财务转型,推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。同时,海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统,实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展,提升财务对业务的决策支持作用。通过构建信息化的财务共享服务中心,海尔实现了会计核算信息化。在此基础上,海尔大力推进管理会计信息系统的建设,为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。...
互联网和大数据时代给企业财务信息化带来了新的挑战和机会。美国政府将大数据比喻成“未来的新石油”,它的特点是“4V”,即Volume(大量)、Variety(多样)、Velocity(快速)和Value(价值)。为了将大数据转化为商业价值,需要构建强大的基于决策支持和价值创造的财务信息化系统。
传统的会计信息系统主要强调会计电算化或者会计核算信息化,关注如何运用信息技术实现会计信息的自动加工与报告,更多停留在财务会计层面,忽略了管理会计的信息化。2014年10月,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,提出建立面向管理会计的信息系统,以信息化手段为支撑,实现会计与业务活动的有机融合,推动管理会计功能的有效发挥。
海尔从2006年开始进行财务转型,推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。同时,海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统,实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展,提升财务对业务的决策支持作用。通过构建信息化的财务共享服务中心,海尔实现了会计核算信息化。在此基础上,海尔大力推进管理会计信息系统的建设,为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元,在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。
一、财务转型与组织变革是海尔财务信息化体系有效运行的前提
进入互联网时代,海尔根据新的时代特征与企业战略进行财务转型与组织变革,从事后核算转变为事前算赢和创造价值,实现财务的定位、组织、信息系统与企业的战略、整体架构和业务流程相匹配。在此前提下,海尔对会计核算信息系统和管理会计信息系统进行了有效的设计与融合。
(一)财务定位转型
为提升财务的价值,海尔财务以“规划未来,引领价值”为目标,对财务定位进行转型,从传统的事后算账转变为事前算赢,从价值记录转变为价值创造,从约束控制转向决策支持,从后台职能部门转变为前台业务伙伴,从成本中心转变为增值中心。
通过转型,财务人员主动为管理者和员工提供各种决策信息支持,广泛参与战略规划、预算管理、业绩评价和风险控制等过程。
(二)财务组织变革
基于新的财务定位,海尔从2006年开始进行了财务组织变革,原则是“集中的更集中,分散的更分散”,即交易处理与会计核算更集中,业务支持更分散。变革后的海尔财务分成三大块:业务财务、专业财务以及财务共享服务中心。其中,业务财务主要从管理会计角度提供决策支持与增值服务,与业务紧密融合,成为业务的合作伙伴;专业财务主要通过推进资金管理、投资、财务专业服务等实现增值;财务共享服务中心主要通过交易处理与会计核算的信息化集中共享,提升会计核算与交易处理效率,降低财务组织成本。
通过财务组织变革,海尔的财务人员结构发生很大变化,转型以前核算财务人员占80%,现在仅占20%左右。大部分财务人员从繁琐、重复的核算业务中解放出来,转型从事管理会计工作,促进了会计职能从重核算到重管理决策的拓展。
(三)财务与IT部门的有效融合
财务信息化的推进需要IT部门的强力支持,海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门进行整合,形成一个整合的FU(function unit,功能单元),协同为业务提供支持。IT与财务相互融合,都向CFO汇报工作,有利于IT部门根据管理需要动态优化财务信息系统,定制各种内部管理会计报告与决策信息平台,提高财务信息的决策有用性,达到事半功倍之效。
二、海尔财务信息化系统的构建与运行
海尔的财务信息系统包括会计核算信息系统与管理会计信息系统,能提供传统的会计核算系统所无法提供的更广泛的决策信息与业务支持,同时实现了与业务系统的有效集成。
(一)海尔的会计核算信息化平台:财务共享服务中心
从2007年开始,海尔建立了信息化的财务共享服务中心(SSC),将集团内不同公司的往来、结算、资产核算、费用核销、总账、报表等交易处理与会计核算业务进行统一集中共享,实现了会计核算的标准化、流程化与信息化,提升了会计核算的效率。
通过信息化的财务共享服务中心,海尔将集团内各公司的会计语言、会计流程、会计核算系统与财务标准等进行统一,各分子公司均纳入统一的会计信息平台进行核算与管理。海尔通过对集团各公司的动态比较分析,及时发现各公司在绩效与流程等方面的短板,推进持续优化。
同时,海尔构建了信息化的全球资金管理平台,对各公司的资金账户进行统一管理,实现全球资金结算、营运与投融资的信息化管理,实现资金加速流动和增值。
(二)海尔的管理会计信息系统
海尔集团大力推进管理会计信息系统的建设,将其作为企业信息化的重要组成部分,通过管理会计体系将组织的战略转化为每个员工的价值。海尔以人单合一双赢模式为体系,以小微团队为单元,构建了整合的管理会计信息系统,包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。通过管理会计信息系统,让员工广泛参与管理和经营活动,推进战略、组织、流程和机制的有机整合,实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环,促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。
1.预算管理的信息化。海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。为此,海尔推进基于团队自主“三预(预算、预案和预酬)”的信息化预算管理体系。
海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。首先,从预算维度来看,海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理,促进价值创造与增值。其次,从流程角度,海尔将串联流程转变为并联平台,实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理,促进全流程目标统一与资源共享。第三,从员工参与角度,海尔以小微团队为价值创造单元,鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划,团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权,员工成为预算目标的主人,有利于激励员工更好地达成预算目标。以目标设定为例,海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息,由团队主动“竞单”设定高绩效目标。同时,海尔的预算管理系统是动态的系统,实现基于年、季、月、周的信息化滚动预测和每日实时的预算闭环分析,提供决策信息支持,促进预算目标达成。
在软件系统方面,海尔采用了专业预算管理软件和企业自行研发预算软件相融合的系统。
2.管理会计报告信息系统。海尔根据内部管理和决策需求构建了信息化的管理会计报表系统,如E2E(端到端)管理报表系统等,实时提供各种经营绩效分析和管理决策信息,促进价值创造和绩效持续改进。
海尔以小微团队为单元,构建了信息化的“新三表”体系,包括战略损益表、日清表和人单酬表,实现基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环,将团队成员的价值分享与价值贡献联系起来。
海尔以“价值到人,成果到日”为原则,构建了“零距离实时到人”的信息化日清系统。通过系统能每日动态显示每个经营单元、团队、型号、客户、区域与流程节点的绩效产出、价值贡献与偏差的信息。团队根据系统的信息自主决策,主动优化经营路径和资源配置,关闭绩效差距,海尔称之为“显差、关差、找路、配资源”。
3.绩效评价的信息化。海尔通过信息化系统构建了实时衡量每个团队价值创造与价值分享的绩效评价系统,鼓励员工自主创新和创造价值。海尔以“二维点阵”作为业绩评价体系,其横轴衡量企业价值,信息主要来源于管理会计报告信息系统;纵轴衡量网络价值,信息主要来源于用户零距离交互信息系统。海尔充分利用市场产出和用户评价的信息进行绩效考评和激励,让员工直接面对市场,实现市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合,持续提升企业价值和用户价值。海尔鼓励用户参与从产品设计、制造、配送到服务的全流程体验和评价,根据用户交互量、交易量、用户满意度、团队价值产出等信息评价团队。
为了有效激励员工,海尔通过构建信息化的“人单酬表”,将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来,员工能通过信息化平台动态了解团队创造和分享的价值,具有较强的激励作用。
4.内控管理的信息化。信息化的内控管理比传统的人员控制更有效。海尔构建了信息化的流程管理与内控体系,推进“零签字”机制,将各项平台、标准以及风险控制点嵌入流程与信息系统,实现“制度化、流程化、闭环优化”,有效规避了经营风险、财务风险与合规风险。一方面,财务共享服务中心通过统一财务的标准、流程和平台等,规避了许多财务风险。另一方面,海尔通过信息化的环境监控、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督、流程穿刺、科目解析等,从原来的事后发现问题转变为事前规避问题。
整体而言,海尔的财务转型与管理会计信息系统有力支持了企业价值创造和经营效率的提升。海尔自2007年以来的利润复合增长率达到38%,海尔的CCC(Cash Conversion Cycle,现金转换周期)是负十天,达到行业领先水平。
三、海尔财务信息化管理系统的启示
海尔通过财务转型与财务组织变革,构建了融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统。这种管理型财务信息系统与传统的核算型会计信息系统有很大不同,给我们带来许多有价值的启示。
(一)企业应构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统
1.会计核算信息系统与管理会计信息系统的有机融合。首先,从系统的角度,企业应将会计核算信息系统与管理会计信息系统有效融合,构建广义的财务信息系统。财务信息系统既为解析过去服务,更为管理现在和规划未来服务。其次,从信息的角度,财务信息系统既提供记录价值的财务信息,更提供支持经营决策与创造价值的管理信息。最后,从使用者的角度,财务信息系统既为外部投资者、社会公众等提供财务报告信息,更为企业内部的管理者和员工等提供动态的管理报告和决策支持信息。财务信息系统应充分反映员工、企业、客户、供应商、合作方的价值创造与价值分享信息,促进利益相关方价值最大化。
2.财务与业务的融合。海尔的实践说明,企业应推进财务与业务在目标、人员、信息、流程、系统等方面的相互融合与共享,实现物流、资金流、信息流的统一,促进战略体系、运营体系与价值体系的整合。
(二)财务信息系统的有效运行需要扁平化的组织结构支持
传统的科层组织运用垂直的沟通渠道传递信息,管理者自上而下指挥和控制员工,信息沟通与决策的效率低、效果差。海尔打破了科层组织结构,构建了以小微团队为基本价值单元的网络组织结构,搭建了网络化的零距离信息交互平台,实现利益相关方即时高效的信息交互。
可见,财务信息系统的有效运行需要扁平化的组织结构作为支持。网络组织的信息沟通更加直接、准确和及时,有利于提升决策效率,实现信息与知识共享,促进网络成员的共同学习和创新,减少信息不对称与信息滞后的问题。同时,网络组织的节点具有更大的自主权,有利于促进成员的自主决策。
(三)管理会计信息系统的构建需要企业高度重视管理会计
海尔高度重视管理会计,海尔集团首席执行官张瑞敏提出,“管理会计说到底是规划未来的会计,如果每个人都主动规划未来,将自己的未来与企业的未来联系起来,管理会计就一定充满活力”。海尔通过财务转型与组织变革,构建了高效的管理会计信息系统,有力提升了财务的决策支持与价值创造作用。
可以看到,只有企业高度重视管理会计,同时财务人员主动向价值创造型财务进行转型和变革,才可能推进管理会计信息系统的有效构建和运行。
(四)让员工广泛参与信息的使用和决策
传统的财务信息系统主要给管理者使用,由管理者决策,员工很少参与。海尔提出“人人创客”,鼓励员工利用信息自主决策,将信息转化为价值。因此,进入互联网时代,企业应鼓励员工利用各种财务信息与非财务信息自主决策,让员工成为大数据的使用者和决策者。
(五)财务信息化系统为企业目标服务,防止手段目标化
财务信息化系统作为一种工具,应为提供管理决策等信息和实现企业的战略目标服务,避免为了信息化而信息化。因此,信息系统固然很重要,但企业最重要的是人。海尔提出“企业即人,人即企业”,充分激发员工的自主性,让员工主动整合资源实现价值目标。因此,重要的不在于拥有多少信息系统,而在于如何鼓励员工有效利用信息,实现企业的目标。
责任编辑 李斐然
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