时间:2020-03-28 作者:袁海龙 (作者单位:甲骨文〈中国〉软件系统有限公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
【编者按】
近年来,随着以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向经济和社会生活的深度和广度渗透,尤其是云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展,信息化在推动我国现代化建设和经济社会变革等方面的重要技术支撑作用愈加显著。专注于会计信息化发展和创新的会计实务界和理论界人士提出,应全面推进面向管理会计的信息系统建设。本期专题即围绕会计信息化,从不同角度阐释信息技术在会计领域尤其是管理会计领域的发展和应用:从理论体系出发,袁海龙系统描绘了中国企业管理会计信息化发展之路,全面揭示了前期准备阶段、探索和发展阶段、成熟阶段三个不同时期的特征,提出了我国现阶段企业管理会计信息化建设的管理重心;许金叶提出,开发管理会计信息系统应首先把握管理会计信息化的定位(动力)是创造价值而非耗费资源,内容(做什么)是核算包括机会成本在内的企业未发生的运行成本,规范(怎么做)基于“货币计量假设”并遵循会计核算规范的、面向未来业务的经济核算;以实践经验展开,彭家钧分享了海尔如何以“人单合一”双赢模式为体系,以小微团队为单元,构建整合的管理会计信息系统,促使员工广泛参与管理和经营活动,实现目标、预算、绩...
【编者按】
近年来,随着以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向经济和社会生活的深度和广度渗透,尤其是云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展,信息化在推动我国现代化建设和经济社会变革等方面的重要技术支撑作用愈加显著。专注于会计信息化发展和创新的会计实务界和理论界人士提出,应全面推进面向管理会计的信息系统建设。本期专题即围绕会计信息化,从不同角度阐释信息技术在会计领域尤其是管理会计领域的发展和应用:从理论体系出发,袁海龙系统描绘了中国企业管理会计信息化发展之路,全面揭示了前期准备阶段、探索和发展阶段、成熟阶段三个不同时期的特征,提出了我国现阶段企业管理会计信息化建设的管理重心;许金叶提出,开发管理会计信息系统应首先把握管理会计信息化的定位(动力)是创造价值而非耗费资源,内容(做什么)是核算包括机会成本在内的企业未发生的运行成本,规范(怎么做)基于“货币计量假设”并遵循会计核算规范的、面向未来业务的经济核算;以实践经验展开,彭家钧分享了海尔如何以“人单合一”双赢模式为体系,以小微团队为单元,构建整合的管理会计信息系统,促使员工广泛参与管理和经营活动,实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环;程平等人结合自己所参与项目,详细阐述了重庆建工集团基于云会计的全面预算管理框架的构建及具体实施过程;陈虎等所在的中兴通讯财务云建立的全球财务共享服务平台虽然不直接作用于管理会计信息化建设,却将财务人员从繁杂的基本核算业务中解放出来,提高了财务数据的处理效率,最终使财务人员转移到企业管理和决策工作中,为管理会计工作提供信息和人力支撑。希望这些各具特色的文章能够为相关学者和企业在“互联网+”时代下研究和应用管理会计信息化进而驱动管理会计实践创新提供有益的借鉴和启示。
管理会计信息化系统(下称管会系统)在提升企业财务管控水平方面发挥了重要作用。笔者拟结合自身经验梳理一下中国企业管理会计信息化之路,并对其中存在的问题进行分析。
一、管理会计信息化系统的范畴及地位
今天的管理会计工作早已从以成本决策和财务控制为中心发展到了以管理控制和决策为中心,贯穿从企业战略制定、计划预算、分析报告到评价和考核的整个过程,直接支撑这些活动的信息化系统都可以被看作是管会系统的组成部分,较典型的有计划预算系统、成本分摊系统、战略财务系统(一般用于战略制定和投资决策评估)等。还有一些系统过去我们并不把它们划为管会系统范畴,如BI系统、合并报表系统。BI系统一般作为企业统一的报表分析平台,随着企业各种管会系统的搭建,其中的各种数据都需要通过企业的报表分析平台进行展示,所以BI系统与管会系统是紧密相关的,应该说每一个管会系统的实施都会包含一部分BI系统的工作;而合并报表系统过去通常被认为是传统财务会计的系统,主要完成法人口径的数据合并并对外披露,但随着越来越多大型集团化企业的出现,以及企业所提供的产品和服务越来越多样化,仅仅法人口径的合并报表早已不能满足要求,管理口径、税务口径的合并正变得越来越重要,而管理口径的合并数据恰恰又基于很多其他管理会计系统的重要输入,所以本文把合并报表系统也作为管理会计信息化的一项内容。据此可以描绘出企业整体的信息化架构图(如图1),它主要分为三层:最底层是业务系统层,包括各种ERP(企业资源计划)、CRM(客户管理系统)、SCM(供应链管理)等(不同行业、企业有所不同);最上层是数据分析和展现层,也就是BI系统,它负责展现其他系统中需要分析和监控的数据;管会系统处于中间这一层,决策支持所需要的大部分数据都来自各个管会系统,也可以说管会系统是企业绩效管理最重要的信息化支撑。
二、中国管理会计信息化进程
过去的十年是现代企业管理制度、会计制度在中国企业广泛应用的十年,每一个管会系统的实施都反映了一个时间段企业管控的重心和管理思路,以及监管机构对企业的要求。国内企业管理会计信息化的进程有明显的阶段化特点,笔者结合自己的经历总结出三个阶段:
(一)前期准备阶段(2003~2005年)
这个阶段并不是指ERP等基础业务系统的建立阶段,而是企业管理者逐步认识到管会系统对企业管理决策的重要作用,是财务部门从信息化的参与者逐步成长为重要领导者的阶段。但这一过程的主要标志却是一些决策支持系统的失败,其中最有代表性的就是数据仓库系统。
数据仓库系统并不属于管会系统的范畴,但是早期数据仓库项目的失败促使管理层开始关注管理会计的信息化,如预算系统、成本分摊系统等。他们寄希望于信息化系统能够发掘数据中的价值,提升管理的科学性和准确性。当时“数据仓库”、“数据挖掘”、“商业智能”这些概念的热度丝毫不亚于现在的“云”、“大数据”。根据笔者参与实施一些数据仓库、商业智能项目的经验,这些项目一般由企业IT部门牵头,项目的核心问题是如何设计数据库模型,对业务部门的需求调研中问得最多的问题是“你们要看什么报表?”这些数据仓库项目大部分都失败了,主要有两个原因:一是数据仓库项目多由IT部门牵头,口径、计算规则、颗粒度等没有经过财务部门的调整和验证,导致管理人员、财务部门、业务部门对基于数据仓库出来的报表不认可;二是那个时候的数据仓库项目试图以一个大而全的模型涵盖其时和未来所有的分析需求,注定要失败。但大部分数据仓库系统并没有被企业放弃,而是转成提供运营层面的分析数据以及作为很多管理会计系统的数据源。
这些项目的失败从一定程度上促使财务人员走到了信息化的前台。企业管理层日常使用的经营分析报告通常由财务部门准备,当数据仓库项目无法满足企业管理层需求时,财务部门需要自己建立信息化系统,由此拉开了管理会计信息化的序幕。
(二)探索和发展阶段(2005~2010年)
2004~2005年起,国内企业开始逐步建立管理会计相关系统,之后财政部、国资委等监管机构也要求企业应用现代管理手段提升管理水平,在管会信息化上提出了明确的要求。这个阶段最明显的特点是财务部门编制不断增加,从事管理会计的财务人数占比不断增大,有些大型企业还在财务部门成立了专门的财务信息化团队。根据不同行业的特点以及企业自身的需求,财务部门开始着手建立一系列的管理会计系统,如全面预算管理系统、成本分摊系统、合并报表及管理报告系统、绩效考核系统、战略财务系统等,其中最具代表性的就是全面预算系统和合并报表及管理报告系统。
全面预算管理是企业较为行之有效的管理手段,也是财务部门重要的职能之一,同时预实对比分析又是管理层日常最关注的经营分析报告,所以预算系统成为很多企业管理会计信息化的切入点。这些早期实施预算系统的企业是有一定的代表性的。例如,大型集团化公司集团层面的管理者迫切需要提升集团对下属企业的管控力度,管会信息化为集团提供了重要抓手;合资企业由外方引入先进的管理制度,同时外方对信息化有较高要求;保险、房地产等竞争充分或者业务复杂的企业其外部竞争环境迫使企业通过信息化手段提升管理效率和水平等。
在这些企业中,传统手工方式管理的财务预算早已不能满足企业管理需求。他们面临的主要问题是:业务计划与财务预算割裂,管理层无法通过预算准确了解业务的执行情况;预测准确度低;预算颗粒度较粗,无法满足精细化管控的需要;预算控制滞后,方式简单粗暴,存在“一刀切”的情况,很多企业的业务部门都反映财务部门进行预算控制时不了解业务情况,缺少与财务沟通的平台。
通过信息化可以在很大程度上改善这些问题。信息化系统为整个企业提供了统一的预算平台,统一了预算编制、控制、考核的口径及颗粒度等业务规则;另外在预算系统内通常会集成历史数据、预算数据、滚动预测数据,基本满足了各业务部门用户预算分析的需求。
但预算系统的实施也面临挑战:一是范围广。全面预算管理涵盖企业所有业务,涉及每一个业务部门,虽然由财务部门牵头,但未来所有部门都需要使用预算系统进行填报、分析工作,所以在项目需求调研和业务梳理阶段要与业务部门的管理人员充分沟通,达成共识。二是影响深。对现有部门的责权利划分有一定的触及;在系统中预算的细度、频度都有较大提升,对现有业务部门的管理方式、考核方式都会有一定影响,在后期使用过程中会面临一定的阻力。这两个挑战使得财务用户在推进项目时非常谨慎,所以很多早期的全面预算系统立意很高,但往往只是在财务部门内部使用,没有完全发挥出应有的作用。与之相比,现在用户很少会希望一期项目就把全面预算铺开,通常会规划两至三期,通过搭建平台、优化业务模型、提升管理水平等几个步骤逐步推广、深化预算系统的应用。
除了预算系统,合并报表系统也是这个时期很多企业尤其是一些国有集团化公司财务部门信息化的重点,这一方面是因为合并报表和管理报告系统相对于预算系统范围更小、风险可控;另一方面这个时期用户对合并的要求已经不仅仅是法人口径的合并,更重要的是满足集团管理口径合并的需求,使集团管理人员能够及时、准确掌握下属企业业务运营情况,并进行考核。原有手工方式合并或者在核算模块中的合并仅基于各法人实体的财务报表,既没有按照管理口径合并,在合并中也没有完全包含必要的业务数据。作为集团层面管理者监控整个集团经营结果的重要依据,这种合并方式显然有待改善。
另外在一些特殊行业,如金融行业、移动通信行业和一部分制造业企业,成本分摊和盈利性分析系统也得到较多的应用。这些企业的特点是他们所提供的产品或服务直接成本占比相对较小。例如我们打一分钟的电话,这次通话的直接成本几乎为零,而移动公司每月却有大量的折旧费用、销售费用和管理费用。只有把这些期间费用科学合理地分摊到前端的产品(对移动公司来说就是通话、短信等)才能知道不同品牌、套餐真实的盈利性。成本分摊和盈利性分析系统的实施需要以成熟的分摊模型为基础,企业可以先进行管理咨询,梳理出一套完整、科学的分摊和分析模型,之后再通过系统落地。
(三)成熟阶段(2010年至今)
2010年以后,企业对于管会系统的建设已经有了比较清晰的认识和长远的规划,同时在各个行业中都已经有了一批成功的案例,而市场上的软件公司也已经从以前的单个管会解决方案发展出了一整套完整的解决方案,涵盖战略财务、预算管理、成本和盈利性管理、平衡计分卡系统、合并报表系统和分析报告系统等,为企业管会系统的长期建设提供了很好的扩展性和集成性。这些有利条件使得管会系统得到了很大的普及,例如汽车行业、房地产行业、保险行业在一到两年的时间内先后都有近10家企业实施了全面预算管理系统。
三、管理会计信息化建设中存在的问题
管理会计信息化推动国内企业的财务管控水平有了较大提升,主要表现在以下几点:推动了财务部门从管家到战略家的转型,通过系统的实施也在财务部门内部培养了一批复合型的财务管理人员;管会系统构建了一个业务和财务沟通的平台;强化了企业对下属分子公司的管控力度,提升了管理水平和决策效率;逐步打通了战略制定、计划预算、成本管理、分析报告、绩效考核的管理闭环。但同时也有一些问题需要引起注意:
一是管会系统不是交钥匙工程,不同于以往的信息化系统,在上线后仍然需要很多管理和维护工作,因为管理会计反映的是管理思路、管理方法,随时都可能发生变化,而这些变化又需要及时反映到系统中,这对财务用户提出了很大挑战,财务人员应不断提升自身素质,适应新的需求。
二是企业的部门设置不合理,把很多紧密相关的管理活动划分成一些并列的管理部门,又缺少统一的领导管理,使得系统实施和使用过程中互相掣肘,影响了系统的使用效果。
三是财务部门人员配置不合理,例如很多大型企业财务人员只有10~20人,承担了核算、预算、经营分析的所有工作,以至于无法深入地了解业务、分析数据、提供决策支持;另外在核算与管会的人员配比上也极不合理,往往都是1:1,而很多优秀的企业这个比例可以达到1:4,更多的财务人员在从事数据分析、差异解释等更高价值的管理活动。
四是业务部门的管理水平也限制了管会系统的深入应用。在实施管会系统的时候我们应注意“适度领先”的原则,既能够拉动企业管理水平提升,又不与实际操作脱节。
五是对现有业务系统的改造,企业现有的业务系统一般是自下而上建立,首先满足业务操作层面的要求;而管理会计系统是自上而下建立,反映管理思路和管理意图。这两者之间是有一定差距的,典型表现是很多企业建设了预算系统后发现原有的核算颗粒度无法满足预算管理要求。
在可预见的未来,随着云技术、大数据、移动设备的广泛应用,管会系统必然会面临新的需求和挑战,如汽车行业希望把经销商、核心供应商纳入到统一的企业预算管理平台中,这样做一方面使整车企业可以更好地控制整个产业链的成本,提升产品竞争力;另一方面可以为经销商和供应商提供更准确的产销量预测数据,帮助上下游企业提升竞争力,节约成本。这样的管理需求在传统的系统部署方式下很难实现,但基于云平台的预算系统将可以轻松满足整个产业链的管理需求。相信在解决现有问题的基础上,结合新技术的推广应用,中国的管理会计信息化还将有更大的发展。
责任编辑 刘良伟
相关推荐