一、案例背景

（一）企业基本情况

山东能源集团（以下简称山东能源）是经山东省委、省政府批准，由新汶矿业集团有限责任公司、枣庄矿业（集团）有限责任公司、淄博矿业集团有限责任公司、肥城矿业集团有限责任公司、临沂矿业集团有限责任公司、龙口矿业集团有限公司六家矿业集团重组而成，为山东省属国有独资公司，于2010年12月注册成立。目前山东能源下设12家二级公司，包括煤炭、电力、装备制造、现代物流、医疗健康、建筑、建材等多个产业板块。

（二）实施EVA价值管理的动机

1.企业转型升级的需要。当前煤炭行业形势持续恶化，山东能源生产经营压力不断增大，转型升级已是摆在企业面前的重要任务。通过引入EVA价值管理理念，可以引导企业向价值创造能力强、资产利用效率高的方向转型，提升企业发展质量，提高创新发展能力，避免盲目转型。

2.提升企业价值创造能力的需要。山东能源经历了前期快速扩张阶段，已具备一定规模，但资产价值创造能力不足，效益和投资规模不匹配，形成了很多低效、无效资产。EVA价值管理理念考虑了资金机会成本和股东回报，其“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”的评判标准，能够促进企业找出自身不足，确定改进方向，有利于企业围绕实现价值创造制定战略目标和工作重点，引导企业的价值投资，提高投资的效率和效益，减少低效、无效投资。

3.优化企业资本结构的需要。EVA价值管理可以促进企业保持合理的资本结构，一方面企业要综合考虑融资方式、期限、成本等因素，拓宽融资渠道，降低融资成本，不再一味追求高注册资本金；另一方面要合理有效利用无息负债，提高无息负债的比重。

4.企业做强主业的需要。山东能源目前产业板块较多，但除了煤炭等少数几个产业具备一定规模外，整体存在行业杂、数量多、规模小、效益差、产业集合度低等问题。EVA价值管理有利于企业将成长性好、升值空间大、股东回报率高的优质资产配置到主营业务上，尽量剥离或限制发展非主营业务，提高发展质量；也可以根据企业特点和发展需要，通过自行设置EVA指标计算公式中的个性化调整指标，引导权属企业关注企业长期业绩的提升，不以牺牲长期利益来夸大短期效果，实现企业可持续发展。

（三）实施EVA价值管理的难点

1.权属企业认可度低。EVA价值管理概念比较抽象，影响的因素多，计算复杂，权属企业负责人认可度较低。同时部分财务人员认为EVA指标与传统利润指标差异较小，引入EVA考核意义不大。

2.企业人才和信息化程度不足。EVA的计算必须有具备良好的职业判断力和职业道德素质的人员作保证，而山东能源缺乏与EVA绩效评价体系运用相匹配的高素质会计管理人才。集团内部虽然推行了ERP系统，但未将EVA计算模块嵌入到ERP中，造成EVA的计算增加更多人为因素，降低了数据的准确性。

4.国资委考核设定的资本成本率过于简单。企业资本成本率的决定因素包括债权资本、权益资本以及其他各项资本在企业整体资本中的比值等，同时不同行业以及行业内的投资项目间风险出现率存在较大差异，企业的资本成本率存在较大差异，国资委设定统一的资本成本率过于简单。

二、山东能源实施EVA价值管理的初步方案

（一）传导EVA价值管理理念

将EVA价值管理理念灌输给企业的每一位员工，建立以创造价值为中心的企业文化。通过内部会议、EVA论坛、内部刊物等多种形式进行EVA价值管理理念和计算方法方面的宣传；对权属企业管理人员进行EVA有关知识的培训，使其能够将EVA运用到企业管理中；加强对EVA应用和考核的组织领导，集团领导要关注各权属企业EVA价值管理情况。

（二）构建基于EVA指标的集团内部业绩考核体系

1.分析评估权属企业价值创造能力。分析各权属企业的战略定位、战略规划、运营理念、管理挑战、阶段性重点工作和行业情况等各项因素，收集和整理权属企业的财务数据及会计政策；测算各企业历史EVA指标，并将EVA指标与传统财务指标进行对比分析；收集行业对标企业相关财务数据，并与之对比分析；综合分析评估企业的价值创造能力。

2.制定EVA指标考核管理办法，将EVA指标纳入考核。首先确定EVA计算方法。在国资委EVA计算公式的基础上，可以结合企业自身情况进行个性化设置，如根据不同的产业板块设定不同的资本成本率，引导新兴产业发展；对内部交易依赖较大的企业，考核时按照一定的比例折扣由内部交易产生的效益指标，鼓励企业积极开拓外部市场；在税率上采用企业实际所得税率，鼓励企业积极开展税收筹划工作；员工培训支出可作为调整项目，加强人才培养工作。其次，循序渐进地将EVA指标纳入集团考核体系。开始可以将EVA指标作为辅助指标或者增量激励指标，逐步再调整为主要指标；前期可以设定较低的考核权重，再逐步增加，不断强化EVA指标在绩效考核中的地位；将EVA考核指标分为EVA完成率和EVA改善率，解决权属企业间横向可比性差的问题。

（三）将EVA价值管理理念融入到投资管理和企业管理中

1.加强资产管理。

（1）盘活存量资产，优化增量资产配置。集团内部部分资产未发挥出应有效率，属于闲置、低效、无效占用，可考虑设立资产管理中心统一管理这部分资产，运用市场化手段加以利用。

要将发展战略和主业发展方向作为投资决策的前提，把价值创造预测情况作为投资并购决策的重要依据，突出价值创造，优化增量资产配置。

加强设备管理和优化配置。提高资产利用率，降低企业运行维护成本，优化企业维修资源，通过提高设备利用率来增加效益，通过优化安排维修资源来降低成本；建立固定资产效能分析制度，落实资产效能监督检查机制，定期进行固定资产效能分析和检查，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。

（2）加快资产周转效率。加强存货管理。引入最佳存货持有量管理模型、“零库存”等先进存货管理方法，制定科学的物资储备定额，严格执行定额标准，及时处理、调剂积压物资；强化库存控制优化、原料组织优化、产品结构优化，着力实现供、产、销、运四个环节有机衔接，向整体优化要效益。

加强应收账款管理。在EVA考核导向下，各公司应加大对应收账款的清收力度，重点清收一年以上的应收款项和三年以上长期挂账的呆坏账，防止资金被客户长期无息占用，高度关注和分析大额预付账款尤其是预付工程款的资金占用。

合理有效利用“无息负债”。从国资委规定的经济增加值计算公式可以看出，平均无息负债越大，经济增加值越大，可以通过提高无息负债的占比，尤其是在不影响客户关系和供应关系的前提下合理提高应付账款和预收账款，合理占用客户资金，从而降低对外部融资的过度依赖，降低资金成本。

（3）加强成本管理，实现降本增效。加强成本管控不是刻意降低所有项目的成本投入，而是提高成本投入的产出效益。要从产业、公司内部和竞争对手的价值角度，识别每一项价值活动的成本动因，发掘公司创造价值的机会，不盲目控制降低成本。

引导权属企业由直接费用成本简易核算向讲求资本占用全部成本核算转变。对各项业务、产品计算资本占用额，根据EVA指标结果，严格预算执行考核，加强成本控制。提升经济活动分析水平，有效控制成本增长，强化全面成本管理，严格控制成本收入比。

强化税费管理增效意识，积极研究国家各项产业政策和财税政策，通过税收筹划合理节税。

（4）强化资金集中管理。实行资金集中管理，提升集团整体资金周转效率，充分发挥资金管理效益。细化各类资金需求和使用计划，全面强化财务公司职能，提升资金集中度和统一运作水平，加快内部资金融通，消除不必要的资金需求，避免资源闲置。各权属企业要建立现金预算及现金滚动预算机制，对现金流程进行预测、分析和监控，实现财务资源的合理分配和有效运用。

（5）优化资本结构，降低资本成本和财务风险。追求最优的资本机构，降低资本成本率。以最低的资本成本筹集企业发展所需资金，企业必须关注内部和外部资金的运作方式，寻求内部留存收益、外部债务和股权融资的最佳平衡。

严格控制新增银行贷款和负债规模。通常情况下，债务资本具有抵税和优先偿还的优点，实际成本比股权资本的成本低，但过多的债务将增加财务风险。由于各权属企业资产负债率差异较大，对于资产负债率偏高的单位，在考核EVA时应将资产负债率的高低与资本成本挂钩，要求更高的资本成本率；而对于资产负债率低的单位，可进行一定的债务融资，优化资本结构，发挥财务杠杆作用，降低资本成本率。

（6）加大研发投入，提升核心竞争力。加强行业前沿技术和项目关键技术的科技攻关，鼓励各企业加大全局性、战略性的自主创新力度，培育自主创新能力，并全方位多层次地加强科技工作管理，不断提高科技投入产出率。根据市场需求，调整产品结构，提高主要产品产量，不断增强其市场竞争力，实现产品由低附加值向高附加值转移。

制定政策防范基层单位虚假研发、无效研发、重复研发、通过调整科研投入或其他会计调整事项操纵EVA指标等行为，强化对权属企业研发核算和研发项目的管理，以及研发项目投入产出的考核力度，引导企业进行有效研发。

2.强化EVA指标在投资管控中的作用。在进行新建投资项目决策时，要充分评估投资风险，在进行项目经济效益分析评价时，必须引入EVA指标，对于EVA指标小于0的项目原则上不允许投资，EVA指标高的项目要优先实施。在投资项目建设实施过程中，要通过招投标、监理及预结算审计等方式控制项目的投资额度、建设工期、项目质量，从而保证项目投产后的EVA指标。在项目竣工投产后，要进行投资项目后评价，并将跟踪评估结果与项目可行性评估负责人、权属企业负责人的业绩考核进行挂钩，促使权属企业谨慎投资，提高资本的利用效率。

3.引入EVA审计管理。对于EVA较差的单位，开展EVA管理专项审计，形成EVA管理审计整改意见下发给企业，帮助企业进行梳理诊断，让集团领导进一步了解单位的具体情况和问题，对EVA管理起到一定的辅助作用。

（本文系山东省社会科学规划会计研究专项《经济增加值在省属国企绩效考核实施中的问题及对策——基于山东能源集团有限公司的案例研究》<14CKJJ06>的阶段性成果）

责任编辑 刘霁