随着我国经济步入“新常态”，国有企业改革也进入“深水区”。中央国有企业在近10年的改革实践中逐步建立了内部控制体系、风险管理体系、全面预算体系和以经济增加值（EVA）为核心的业绩评价体系，对于提升央企管理能力、增强核心竞争力起到重要作用，其中涌现出不少先进经验。本文通过对5家2013年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业（涉及能源、军工、航天等行业）进行访谈，总结其EVA经营业绩考核中的经验和存在的问题，提出央企加强EVA价值管理的若干对策。

一、经验

（一）运营监控是加强EVA管理的必要手段

调研发现，5家央企在对其成员企业的业绩考核中均不同程度地运用了EVA考核指标，通过定期对各成员单位的EVA指标计算结果进行统计分析、排名，试图以EVA指标带动企业整体业绩的提高。

C1集团2008年开始试点EVA业绩评价，集团按业务分为18个板块，涉及数百家成员单位，业务面大、人员多、资产结构复杂。集团领导非常重视EVA指标的分析评比，在财务部下设专门的部门和人员负责统计和监控各成员单位月收入、利润、EVA等指标排名，并在全集团通报。每月经济分析会上，EVA指标排名前三位和后三位的单位领导要汇报EVA管理中的经验、存在的问题并提出改进意见。集团总经理根据汇报现场指示，以下达总经理令的方式把整改措施、奖惩措施固定下来。这项措施促使各成员单位负责人将工作重心转向企业的价值创造，有利于成员单位的目标与集团整体目标和发展方向相符合。

C2集团是一家特大型能源企业集团。该集团考虑到国家的货币紧缩政策，在国资委设置5.5%的资本成本率基础上，对内以6%的更高比例计算EVA，实施考核并每月公布评价结果，以保证资金成本收回，创造企业内部正确价值导向。

C3集团是一家大型高科技企业，控股6家上市公司，下属共有五百余户企事业单位。下属某上市公司在其EVA价值管理体系中强调EVA运营动态监测，通过EVA决策分析模型和信息化平台，可以清晰直观看到业务板块EVA指标的数据构成，分析不同指标数据对EVA的贡献份额，从而识别影响EVA的关键驱动因素，发现公司运行中的经营短板，为管理层决策提供数据支持。

C4集团下属某子公司将EVA业绩考核指标目标写进领导人业绩考评责任书中。

C5集团将预算管理与EVA指标结合执行监控，通过绩效看板、管理短板分析等方法对EVA指标进行排名，最后对执行结果进行评价。可见，EVA的运行监控已经成为央企EVA价值管理的常规方法。

（二）在投资决策中合理应用EVA

C1集团认为EVA在投资决策中的应用需考虑集团的战略发展方向。某些战略性投资在初始阶段的投入较大，EVA评价结果很可能是否定的，但由于该投资是战略性的，EVA并非最适合的指标；而对于制造业的成员企业则要求其严格根据EVA指标来评价投资效果。

C3集团也非常重视在投资决策中引入EVA指标进行控制。各成员单位的一般性投资项目单项投资额不能超过上一年度该公司实现的EVA总额的一半；投资总额的上限是前三年EVA平均值。投资项目后评价方面尚未运用EVA指标进行评价，主要通过净资产收益率等指标来评价，按预测的净资产收益率完成情况进行考核激励。

二、问题

（一）集团对不同行业的成员单位没有分别制定不同的EVA计算调整方法

C1集团的财务部受访者认为，将国资委的EVA计算公式直接应用到上百个成员企业比较困难，但在实际操作中很难做到一厂一策，替代办法是针对不同企业设定不同的EVA指标考核权重。

C4集团是工程应付款较多的企业，在资本占用的调整中减去了“在建工程”，但是对于形成应付账款的在建工程，应付账款在无息流动负债里又被减掉，造成重复扣除。

（二）资本成本率的设定多样

C3集团的资本成本率直接采用国资委为集团核定的资本成本率，未根据成员单位所在的行业、风险等特征设定资本成本率。集团下属一级成员企业和二级成员企业的资本成本率没有区别，造成各成员企业对自身在集团战略实施中的地位和职能理解不清，忽视了不同级别、不同企业所面临的风险，不利于加强管理。

C5集团参照国资委的资本成本率，区别上市和非上市公司确定各个成员企业不同的资本成本率；特殊产品企业和一般产品企业资本成本率也不同，前者采用4.1%的资本成本率，后者采用5%的资本成本率。

（三）集团内部对EVA考核的看法存在差异

C2集团非常重视EVA考核工作，组建专门的研究团队从事本集团EVA业绩考核体系的规划和设计工作，但在实施中困难重重，并未全面开展EVA业绩评价。

C2集团的EVA指标仅仅出现在三分之二成员企业的业绩评价体系中，实际薪酬激励过程中的利益关系复杂，导致评价和考核不能有机统一。

C5集团采用两段式评价，设置了前置评价指标和分类评价指标。前置评价指标为EVA率，如EVA率小于2%，起评分较低，随着EVA率的上升，起评分逐步提高。分类评价则主要体现成员企业的行业性差别和政策性需要。如某些特殊产品企业的投资当年不计入资本占用，次年和第三年按50%计入，第四年全部计入资本占用。

三、启示

（一）强化资本成本率的价值导向功能

从考核的角度出发，可以采用统一的资本成本率；从投资方向的角度出发，可以根据不同投资方向设定不同的资本成本率；业绩考核所使用的资本成本率要经过风险调整，以体现对不同投资风险的收益期望值差异。

（二）强化EVA指标在投资项目前、后期评价中的指引功能

如果子公司用母公司的钱投资，那么资本成本率由母公司来规定；如果是用子公司自己的钱投资，则要分类确定不同的资本成本率。如果考核和企业负责人自身利益不挂钩，而是和集团利益挂钩，企业负责人的投资冲动就会大大减轻，因此，央企投资管理应从加强战略规划与注重顶层设计并举、保证投资质量与控制投资成本并重、加强资金管理与积极开拓市场并行、提高资产效率与减少资产闲置并进四个层面发展，以便从本质上实现经济增加值的增长。

（三）加强对央企以EVA指标为中心的价值管理规范指引

目前，央企缺乏一套基于管理理论又兼顾实践、能够指导EVA价值管理操作的规范和指引。建议国资委借鉴建立内部控制规范体系的经验，制定一套适合央企使用的价值管理规范和指引。

（本文系山东省社会科学规划会计研究专项《经济增加值在省属国企绩效考核实施中的问题及对策——基于山东能源集团有限公司的案例研究》<14CKJJ06>的阶段性成果）