2010年，国资委开始在中央企业（简称央企）全面推行经济增加值（EVA）考核，这标志着我国国有企业管理目标已由利润管理转向价值管理。2012年国资委加大EVA考核实施力度，将考核权重提升至50%，并要求各央企逐步扩大考核的范围，争取当年将EVA考核覆盖到所有三级企业。2014年，国资委正式提出建立以EVA为核心的价值管理体系，全面深化EVA考核。然而，目前一些央企仅仅将EVA作为一种考核的工具，侧重于计算，并未有效地将EVA分解到子集团、子公司、孙公司甚至是生产经营环节，进而无法充分发挥基层单位的整体价值创造作用，显然违背了国资委对EVA考核全面深入的要求。本文以中国兵器装备集团公司（简称兵装集团）为例，分析其EVA的分解模式，并在此基础上总结其成功经验，以期为央企全面深化EVA考核提供一些思路和借鉴。

一、兵装集团EVA分解模式框架分析

兵装集团是中央直属的特大型国有企业，其国有资产集中程度高，规模大，组织体系庞大，层级多且广，是国资委EVA考核的重点对象。兵装集团响应国资委的号召，于2006年开始着手研究EVA的考核；2007年正式将EVA引入企业绩效考核评价体系；2012年着手构建价值创造型财务管理体系；2013年价值创造行动全面进入“推广实施期”，建立了以业务财务一体化的信息平台为支撑、以全价值链管理为基础、以EVA为核心的价值管理体系。

兵装集团在实施EVA的过程当中，如何深入推进价值创造活动，如何持续提升企业的价值创造能力从而有效支持战略规划和战略目标的实现成为主要问题。此外，兵装集团大力推进精益管理，将粗放的管理方式转变为精细的科学管理体系，做到“细化管理单元，量化管理指标，落实管理责任”，如何将EVA考核进行细化，如何落实责任，也成为兵装集团要考虑的问题。为了解决上述问题，兵装集团选择对EVA进行分解，将其渗透到企业的基层单位。一方面使企业基层单位明确其对整体价值创造的贡献作用，提升集团的基础管理水平；另一方面实现了EVA考核压力的层层渗透，责任的层层落实，使资本成本意识深入到企业内部，将企业上上下下都融入到价值创造体系当中。兵装集团的EVA分解思路如下：

一是理念灌输。思腾思特公司在对EVA应用提出的4M理论中强调了理念（mindset）的重要性。宣传EVA理念，明确EVA的功效，可以促进EVA的分解，增加各层级对EVA的接受度和认可度，消除由于制度惯性和思维惯性形成的“摩擦力”。因此，兵装集团按照“统一领导、集中管理、分级负责、分类培训”的方针，建立健全由集团公司人力资源部牵头，总部部门、人力资源开发中心、各企事业单位培训部门所构成的分层分类教育培训管理工作体系，将EVA的理念层层渗透。

二是典型示范。全面深入EVA考核的前提是要建立健全EVA的分解体系，包括理论的层次性、结构性、实施过程当中会遇到哪些问题以及相应的解决方案。因此，采用“试点先行”的形式，建立典型，通过积极沟通，形成带头示范作用显得尤为重要。兵装集团选择12家成员单位深入应用EVA的分解模式，不仅总结优秀的管理经验，同时也总结失败的教训，从而为其他成员单位以及相关部门提供启示和帮助。

三是方法结合。EVA的分解并不是孤立和封闭的，反而是一个开放的过程，也就是说，在分解的过程当中可以结合其他的管理会计工具。兵装集团在对EVA进行分解的过程当中，结合了全面预算管理、企业内部价值链管理、经营预测及BSC（平衡计分卡），建立和完善EVA驱动体系等多种价值创造管理会计工具，进而有效地将EVA层层分解，层层渗透，提升基础部门的价值创造水平。

二、兵装集团的EVA分解模式特色分析

兵装集团自2007年开始引入EVA，在不断摸索与创新的过程当中，建立了以价值管理为导向、以文化建设为润滑剂的“三步三结合”EVA分解模式。

以价值管理为导向指的是兵装集团围绕企业的内部价值链对EVA进行分解。内部价值链是在价值链的基础上发展而来的，是指企业内的各职能部门、各流程环节将企业的内部价值链与EVA分解相结合，可以更加有效地明确各职能部门的价值创造作用。兵装集团根据自身内部价值链将EVA分解到七个部门，其中根据供应链分解为研发、生产、采购和销售四个部门，根据管理链分解为筹资、投资和管理三个部门。

以文化建设为润滑剂指的是兵装集团在进行EVA分解的过程中注重价值文化建设。兵装集团大力宣传EVA理念，将价值创造融入到企业文化之中，从而使各层级可以更好地接受EVA，更愿意接受EVA分解后的目标。兵装集团采用的宣传方式是将自办培训与专家讲座相结合，分层次全方位组织培训，针对不同的培训对象，制定不同的培训内容。如对于中高层领导，主要讲解EVA的原理，以及运用EVA成功的案例；而对于基层人员，主要讲解EVA的驱动因素。“三步三结合”的EVA分解模式如图1所示。

第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，对这两个构成因素结合部门经营特点分解为EVA驱动因素。EVA的分解是价值管理的核心，必须围绕企业量身制定。兵装集团在选择EVA驱动因素的过程当中，注意结合部门经营特点，这样做有利于提升其适应性与针对性。以生产部门为例（如图2所示），首先将EVA按其构成分解为税后净利润与资本成本，其次结合部门的经营特点选择EVA的驱动因素。生产部门并不涉及到收入，但是通过降低主营业务成本可以有效增加主营业务利润，进而增加税后净利润，最后创造EVA。在对主营业务成本进行分解时，兵装集团对于成本项目又进行了细分，包括直接材料、职工薪酬以及制造费用等，从而进一步深化了EVA的分解。对于资本成本，生产部门属于供应链的一个环节，其占用的是营运成本，与销售部门（应收账款）不同的是，生产部门占用的营运成本主要是存货。有效控制存货的占用，可以降低生产部门占用的资本成本。为了进一步深化EVA的分解，存货也可以进行细分，具体可分解为原材料、周转材料、库存商品等。需要注意的是，在选择EVA驱动因素的过程当中，倘若盲目进行划分，不考虑各层级的经营特点，会导致EVA的向心力缺失，员工付出努力取得成就却并未提升EVA，这样会影响员工的积极性，进而影响企业经营的效率与效果。

需要注意的是，对于EVA的分解不能仅仅停留在财务层面，要进一步细分到与企业生产运作活动相关的实际指标中去，在抓住财务指标的同时不能忽视非财务指标。如销售部门对于主营业务收入的增加不能仅仅考虑销售收入增长率、销售毛利率等财务指标，还应考虑与客户和市场相关的非财务指标，如顾客满意度、市场占有率等。销售部门应通过维持老客户、开发新客户、开辟新市场等方式来维持及提升市场份额，从而提升部门EVA。

第三步，结合KPI有针对性地加强日常管理活动，将EVA考核由结果控制转化成过程控制，实现对日常管理的动态追踪。一方面，各部门为了提升关键绩效指标需要有针对性地加强管理活动。如研发部门针对新产品开发数量、技术改进降本率、新产品收入占营业收入比重等关键绩效指标，会选择在日常管理活动中找出提升的措施，包括引进高水平研发人员、加强新产品研发、提高产品技术含量、对工艺和技术进行不断修正等，从而有效降低企业的生产成本，提升研发部门的关键绩效指标，进而提高EVA。另一方面，引入EVA预算机制，监控EVA实现过程。为避免出现企业盲目追求经营规模和增长率而不考虑长期效益的问题，兵装集团在年度预算编制的过程中，对价值创造能力的提升高度重视，要求各企业、各部门的△EVA值要为正值，当年的EVA率也要高于上年，强调体现EVA的改进效果。另外，还在全面预算编制软件中固化了上述对EVA的要求，若各企业或部门不符合上述EVA的要求,那么将无法上报其预算。为了做好事中控制，兵装集团于2007年在经济运行监控体系中引入了目标EVA，按月分析每个产业、各企业、各部门EVA的实现情况及同期EVA的同比变动状况,并剖析EVA驱动因素，重点关注关键绩效指标的变动情况，如存货周转率、应收账款周转率及销售收入增长率等指标，以此来找出各企业、各部门价值创造过程中存在的问题并加以改进。除此以外，还以《经济运行绩效看板》的方式，在兵装集团内网上按季度排名通报各企业、各部门的EVA和△EVA，若企业EVA情况变化异常，集团则发出预警通知，同时要求其限期整改。

三、思考与启示

通过分析兵装集团“三步三结合”的EVA分解模式，笔者得出以下几点思考与启示：

一是EVA分解是实现价值创造人人有责的有效途径。一方面，EVA强调价值创造，而价值创造需要企业每个部门、每个人员的共同努力。只有将EVA进行分解，使每一个部门、每一个人员都明确其对企业价值创造的贡献，才能发挥基层部门的整体价值创造作用，最终实现企业价值最大化。另一方面，EVA是一个综合考核指标，将EVA进行分解可以实现全员的考核，进而实现压力的层层传递和责任的层层落实。兵装集团通过对EVA驱动因素的分解，使考核内容具体到指标，不仅使高层管理者充分认识到价值创造的驱动力，也能将价值创造的目标与责任落实到最基层的员工，实现人人参与，人人为提高EVA做努力，将企业上上下下都融入到为企业创造价值的队伍中来。

二是EVA的分解应与企业的日常经营管理相结合。一方面，对于EVA的分解不能仅仅停留在财务层面，进行简单的财务指标分解，还要进一步细分到与企业具体的生产运作活动相关的实际指标，进而有效引导企业的日常经营活动。另一方面，可以引入EVA的预算机制，设置目标EVA，并对目标EVA进行分解，使分解后的指标与企业的日常管理建立动态的联系。如此一来，目标EVA可以作为日常监管以及薪酬激励的参考标准，使EVA考核层层渗透，形成一个管理闭环，构建一个包含事前预测（制定EVA目标）、事中控制（监督管控）以及事后评价（考核激励）的管控体系。

三是EVA分解应置于企业价值管理整体框架当中。兵装集团的EVA是根据其构成进行分解的，同时根据其分解的EVA驱动因素选择相应的关键绩效指标，在选择关键绩效指标时应将EVA驱动因素与企业内部价值链进行有机结合。通过分析企业内部价值链（即分析企业的各项基本职能），找出影响企业价值链的高效运转的关键环节，并与EVA的驱动因素相结合，挖掘出关键的绩效考核指标。将EVA分解置身于企业价值管理整体框架之中，使得战略的制定、实施以及考核都围绕着EVA展开，无论是投资决策、生产决策、研发决策还是销售决策都结合EVA进行指导和管理。同时通过分析关键绩效指标的完成情况，可明确EVA的变动情况，并对价值链关键环节进行改进和提高，进而提升企业价值。

（本文受2013年度辽宁省社会科学规划基金项目、东北财经大学2013年中央财政支持地方高校发展专项资金科研项目、东北财经大学2014年度学科建设支持计划的资助）