摘要:
一、国资委EVA考核现状
中央企业全面实行EVA考核5年来,在EVA考核权重、资本成本率以及会计调整项目设置等方面主要有如下做法和特点。
(一)中央企业EVA考核权重现状
考核指标权重的高低体现了股东对企业负责人经营责任的导向,体现了各级企业管理者应聚焦的经营管理重点。国资委2010年对中央企业的EVA考核权重为40分,利润指标为30分,EVA成为权重第一的考核指标。2014年开始,国资委将大部分中央企业的EVA考核权重调为50分,绝大部分中央企业结合国资委的考核要求,对自身经营业绩考核办法和考核权重进行了修订和调整,多数中央企业提高了EVA指标的考核权重,降低了对利润指标的考核权重。
(二)中央企业资本成本率设置现状
国资委2014年修订的业绩考核办法对资本成本率进行了如下规定:中央企业资本成本率原则上定为5.5%;对军工等资产通用性较差的企业,资本成本率定为4.1%;资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。
经过5年来的EVA考核实践,部分央企在资本成本率差异化设置方面也进行了尝试。例如,中国化工集团公司针对系统内各业务板块行业跨度大的实际情况,通过测算各板块行业...
一、国资委EVA考核现状
中央企业全面实行EVA考核5年来,在EVA考核权重、资本成本率以及会计调整项目设置等方面主要有如下做法和特点。
(一)中央企业EVA考核权重现状
考核指标权重的高低体现了股东对企业负责人经营责任的导向,体现了各级企业管理者应聚焦的经营管理重点。国资委2010年对中央企业的EVA考核权重为40分,利润指标为30分,EVA成为权重第一的考核指标。2014年开始,国资委将大部分中央企业的EVA考核权重调为50分,绝大部分中央企业结合国资委的考核要求,对自身经营业绩考核办法和考核权重进行了修订和调整,多数中央企业提高了EVA指标的考核权重,降低了对利润指标的考核权重。
(二)中央企业资本成本率设置现状
国资委2014年修订的业绩考核办法对资本成本率进行了如下规定:中央企业资本成本率原则上定为5.5%;对军工等资产通用性较差的企业,资本成本率定为4.1%;资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。
经过5年来的EVA考核实践,部分央企在资本成本率差异化设置方面也进行了尝试。例如,中国化工集团公司针对系统内各业务板块行业跨度大的实际情况,通过测算各板块行业标杆企业的股权成本和债权成本,综合评估各业务板块的行业平均资本成本率,最终确定中国化工集团内各业务板块EVA考核的资本成本率为10%~11%。
神华集团公司在2013年新修订的《经济增加值考核细则》中,设置了差异化的资本成本率,以体现不同板块对集团公司产业链价值的贡献程度。资本成本率依据资本资产定价模型,考虑股权成本和债权成本,结合近三年数据加权平均计算得出,最低标准不得低于5.5%,并每年进行调整。2013年度确定的各板块资本成本率为煤炭7.96%、铁路5.76%、港口6.47%、航运8.36%、电力5.5%、煤化工5.5%。
中国移动通信集团公司根据国资委对集团公司的资本成本率要求、美国和香港资本市场对上市公司的资本回报预期、各下属公司运营区域的经济发展水平及行业发展阶段,综合确定了5档各下属公司资本成本率。例如,广东、浙江、江苏等省公司的加权平均资本成本率为11%,安徽、广西、江西等省为9%,青海、西藏则为2%。
(三)中央企业EVA调整项目设置现状分析
国资委新修订的业绩考核办法中,EVA调整项目包括利息支出、研究开发费用、无息流动负债、在建工程四个项目,此外,企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。
二、国资委EVA考核的完善思路
(一)建立EVA考核导向体系
绝大部分中央企业在业绩考核中采取了EVA和利润双重考核模式,且EVA指标与利润指标考核权重相同或接近,这样EVA的价值考核导向体系不太容易建立。此外,部分央企利润指标考核权重仍然高于或等于EVA指标权重,导致下属单位依然是利润思维,存在追求利润和规模投入的冲动。笔者认为,EVA考核权重过低,EVA很难起到考核“指挥棒”以及“战略牵引”的作用,EVA也难以引起各级企业负责人的重视和关注,但EVA考核权重若设置过高(如70%~100%),也会诱导各级企业负责人过度关注和操纵EVA指标,也就减少了管理层对其他关键业绩指标的关注。因此,笔者建议EVA考核权重应结合企业的战略定位、所处阶段、盈利状况、管理水平等因素来合理确定。
(二)科学设定EVA计算标准
EVA计算标准的科学设定,不仅关系到对企业经营业绩的认定,更关系到价值引导功能的有效发挥和价值管理长效运行机制的有效建立。国资委在EVA考核实施初期,对EVA调整项目和资本成本率采取了简化和统一的处理。笔者认为,目前的EVA计算标准虽然对EVA考核的全面推行起到了较好的作用,但不利于有效揭示央企真正的价值创造能力以及EVA对经营管理的正确引导。统一的资本成本率设置没有兼顾和综合考虑央企在资本规模、资本所处行业的盈利水平、资本结构和资本风险等因素,这样不利于真实揭示各央企价值创造的结果,不利于客观评价央企在资本结构、资本成本率改善方面做出的努力。同时,这也导致EVA指标在中央企业之间的可比性较差,部分央企的EVA值和价值创造能力可能因此长期被高估。
1.资本成本率完善思路
资本成本率的高低直接影响EVA的高低,因此,资本成本率设置是否合理严重影响EVA值的准确性。由于我国绝大部分企业未上市,并且资本市场的报酬率数据失真较为严重,完全根据国外的资本资产定价模型(CAPM)来估算企业的资本成本率,可能会与企业的实际盈利水平严重背离。因此,如何差异化地合理设置不同行业的企业资本成本率给EVA和价值管理在企业的应用带来了较大挑战。笔者认为,可以在借鉴国外资本资产定价模型(CAPM)的基础上,建立本土化的净资产收益率对标模型来计算确定各中央企业的资本成本率,具体思路如下:
债务资本成本率和股权资本成本率分别设置,再按照债务资本占比和股权资本占比或资产负债率计算出加权平均资本成本率。
加权平均资本成本率=债务资本成本率×债务资本占比+股权资本成本率×股权资本占比
债务资本成本率=(短期负债比例×1年期央行贷款基准利率+长期负债比例×3年期贷款基准利率)×(1-所得税率)
对于亏损企业,其股权资本成本率可按照央行5年期存款基准利率设置,即出资人要求亏损企业资本收益应能达到银行中长期存款利率水平。
2.EVA会计调整项目完善思路
笔者认为,EVA会计调整项目的设置应遵循“重要性、战略性、导向性和可操作性”原则,调整项目的设置应起到“鼓励正确行为,纠正错误行为,限制短期行为”的经营管理导向作用。利润调整项目至少应包括三个方面的调整:非经常性收益项目;战略性投入项目;社会责任投入。资本占用调整项目至少应包括无息流动负债、在建工程和资产减值准备。例如,为鼓励中央企业加大品牌建设投入,可规定中央企业在利润指标能完成的情况下,对品牌建设投入超出预算标准的超额部分按照100%或150%视同利润加回予以鼓励。
(三)加强EVA理念和决策方法培训
自2010年在中央企业全面推行EVA考核以来,绝大多数中央企业开展了EVA理念和操作方面的系列培训,但是培训对象覆盖面不广、培训内容偏重理念且过于单一、实务性和案例培训不足。各级企业的非考核部门人员对EVA理解依然不深,日常对EVA关注和业务讨论不够。
笔者认为,中央企业开展EVA培训应遵循“先高层、后中层和员工”的总体思路,培训范围要尽量广,培训内容要有针对性,培训形式应丰富多样。不仅应在内部定期举办EVA和价值管理的培训,更应通过各部门价值管理方面的研讨和交流会议、集团内部报刊的持续宣导等来固化价值理念。