【编者按】

20世纪90年代，美国《财富》杂志曾预言，经济增加值（EVA）管理将流行全世界。如今，EVA确实为越来越多的人所重视。EVA是以股东价值最大化为原则，进行企业价值管理和绩效考核的一种新型管理模式。自2007年国资委把EVA引入考核体系、鼓励央企使用EVA指标进行年度经营业绩考核以来，广大央企积极推行EVA管理，通过几年的实践应用，取得了成效，积累了经验，但与此同时，也存在这样或那样的问题。本期EVA专题从不同角度关注EVA的应用：王纪平一文在阐述EVA考核体系的应用路径和考核目标的基础上，分析了EVA考核实施过程中遇到的问题，并针对存在的问题提出将EVA作为企业战略目标的重要组成部分、深入贯彻实施EVA价值管理、制定适合企业自身发展的EVA管理体系等几点思考。赵治纲一文在分析EVA考核现状基础上，提出了建立EVA考核导向体系、科学设定EVA计算标准、加强EVA理念和决策方法培训的完善对策。池国华一文总结了兵装集团以价值管理为导向、以文化建设为润滑剂的“三步三结合”的EVA分解模式。牟乐海一文通过对5家央企进行访谈，在总结其EVA考核经验和存在问题的基础上，提出了强化资本成本率的价值导向功能、强化EVA指标在投资项目前后期评价中的指引作用、加强对央企以EVA指标为中心的价值管理规范指引等改进建议。蔡钊艳一文提出了山东能源集团探索引入EVA，引导企业向价值创造能力强、资产利用效率高的方向转型的初步方案，即：传播EVA的价值管理理念；构建基于EVA的集团内部业绩考核体系；将EVA价值管理理念融入到投资管理和企业管理中。何召滨一文设计了归属于母公司所有者EVA的计算公式，并提出了完善国资委EVA考核细则的几点建议。EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，更是一种管理的变革，其实际运用是一个复杂的过程。如何充分发挥EVA管理的价值和作用，企业和相关部门还有很多的路要走。

经济增加值（EVA）是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。EVA是全面考核企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的重要工具，也是企业价值管理的基础和核心。自2007年国务院国资委决定把EVA引入考核体系、鼓励中央企业（简称央企）使用EVA指标进行年度经营业绩考核以来，广大央企积极推进，通过几年的实践应用，取得了较好的成效。但与此同时，一些央企中也出现了对EVA的质疑之声，存在着诸如EVA考核受阻甚至失效等问题，阻碍了EVA考核及管理体系在央企的运用。那么，在央企使用EVA指标进行年度经营业绩考核有何作用？EVA在实施过程中存在哪些问题又如何解决？

一、EVA考核体系的应用路径

2007年，国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（简称《暂行办法》）把EVA引入考核体系，鼓励央企使用EVA指标进行年度经营业绩考核。2008年，EVA作为重要的业绩评价指标被国资委提上议事日程，并在董事会试点企业率先试行使用。

2010年，国资委新修订的《中央企业负责人经营业绩考核办法》发布，并在央企全面推进EVA对其经营业绩进行考核，实现了EVA由试点到普及的飞跃，对于EVA在我国的推广起到了至关重要的作用。当年国资委提出的关于EVA的计算公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。

2013年，国资委再次修订了央企经营业绩考核办法，在不改变原EVA基本计算公式的基础上，对其中若干因素的计算口径做了进一步明确和补充：一是进一步明确了非经常性损益的调整办法，二是扩大了研发费用的调整范围，三是明确了无息流动负债的调整范围。

2014年1月，国资委又审时度势，发布了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，该指导意见强调：“中央企业要把经济增加值及其改善值作为各级出资企业负责人绩效薪酬核定的重要指标，根据经济效益状况、经济增加值贡献大小和业绩考核结果，按照薪酬考核办法确定企业负责人绩效薪酬”。指导意见为央企进一步深化EVA考核、优化资源配置、增强核心竞争能力提供了科学指南。

二、EVA考核的目标

国资委采用EVA对央企经营业绩考核是基于对央企管理过程中的战略考量，其主要目标体现在以下方面：

（一）培养企业注重股东价值观念

国资委作为代表国家行使所有者职能的机构相当于所有央企的股东。国资委在历史上有相当长一段时间对央企管理是以利润为依据，造成了央企虽然账面上有利润，但经仔细算账后发现这些利润相对于股东投入到企业的资本而言收益率非常低，造成了考核指标不能体现股东价值的失真现象。而EVA是在会计利润的基础上扣除了资本成本，亦即不但扣除了债权成本，而且把股权成本也做了相应的扣除。这样一来，EVA真正体现的是企业获利超过股东投入资本的机会成本后的剩余部分。如果有剩余或剩余更多，则说明股东利益得到了保障，企业为股东创造了更大的价值。由此可见，国资委运用EVA这个能够描述股东价值增加与否的指标来考核央企是符合股东利益最大化原则的。

（二）转换央企发展方式，抑制过度投资

（三）管控央企的重要抓手

国资委对央企负责人为代表的管理层推行非行政化管理是现代公司治理精神的要求，通过设置EVA指标对央企负责人实行基于股权的管理正是这种精神的体现。采用EVA指标对央企经营业绩进行考核，向央企管理者发出了清晰的信号，即要围绕EVA最大化来重新制定企业战略，分解战略目标，重塑和整合管理体系，不断识别和提升管理过程中的短板，从而提升整个央企的管理水平。

综上所述，EVA是以股东价值最大化为目标、以转变央企增长方式为内在要求、以加强央企的管控和提升管理水平为抓手的价值管理体系，在应用过程中要结合全面预算管理、风险管理、业绩评价等管理工具，统筹考虑，整合运用。然而EVA也不是万能的，它具有以下不足：首先EVA仍然是一个财务指标，因此它也具备财务指标的缺陷，比如是基于历史数据的、在某种程度上受到管理者主观判断的影响和操纵等。其次EVA是一个复杂的财务指标，其计算过程的复杂性导致可理解性降低，从而不容易被考核对象接受，限制了其作用的发挥。第三，EVA指标的抽象性导致人们片面重视指标计算，而忽略了运用其背后的经济原理来解决实际问题。

三、EVA考核实施过程中遇到的问题

（一）存在受阻或失效现象

笔者通过对有关央企的调查显示，很多央企把EVA考核作为应付国资委的“规定动作”，并未按照EVA的管理框架在企业内部进行深度应用，其原因在于：一是EVA考核的认知障碍。由于EVA指标计算和内在逻辑的复杂性，财务人员尚且不能完全掌握EVA的原理，其他管理者如人力资源管理人员更是难以理解，导致实施过程中的“始乱终弃”。二是新旧考核制度的冲突。EVA的引入在很大程度上“动了别人的奶酪”，导致企业部分人员对EVA的抵触。三是央企总部本身管控能力不强，难以驾驭EVA指标实施的复杂环境。

（二）EVA整合运用是难点

近年来，国资委在央企推动全面预算管理、对标管理、划小核算单位、EVA考核等管理工具，这些工具在理论上都能提高企业的管理水平，但在实际运用时如何发挥各自的优势、取长补短进行整合应用是EVA考核中存在的一个难点。EVA如果不和其他管理会计工具相结合，难以发挥其应有的作用。

（三）EVA指标本身存在的缺陷

正如前文所述，EVA自身存在计算过程复杂、驱动因素过多等复杂性缺陷，除此之外，还存在以下一些问题：一是作为一个指标可以用绝对值和相对值两个指标来表达。绝对值指标造成了不同规模的单位之间不可比，相对值指标受到基数的影响也会导致考核结果的不公平。二是在分公司实施EVA考核时，由于分公司不是法人实体，用来计算EVA的会计信息不能充分获取。三是央企集团在对下属公司进行EVA考核时，EVA的计算规则是否需要统一？如果统一则会带来不能兼顾各行业和单位实际情况的问题，如果不统一则会影响计算结果的公平性等。

四、推进EVA考核的几点思考

（一）将EVA作为企业战略目标的重要组成部分

为了实现股东利益最大化的目标，央企首先要围绕目标确定企业战略，并将EVA作为战略目标的重要组成部分。在制定EVA目标时要紧紧围绕主业，以战略眼光看待EVA的实现和增长。国资委应明确要求央企要以管理团队、核心业务骨干为主要对象，积极探索与EVA紧密挂钩的任期激励和中长期激励机制，更好地留住关键人才。

（二）深入贯彻实施EVA价值管理

尽管在EVA业绩考核中出现了这样或那样的问题，在实施过程中也遇到了一些困难，但是央企必须按照国资委的部署深入贯彻实施EVA价值管理，加大宣传和培训力度，使央企各级管理干部深入领会EVA的实质。财务部门要充当实施价值管理的先锋，与其他部门紧密配合将EVA业绩考核逐步推向深入，最终实现EVA价值管理的目标。

（三）结合实际，制定适合企业自身发展的EVA管理体系

在央企加强价值管理的过程中，要把握EVA的核心和本质。在对下属各分子公司进行价值管理的过程中，不能照搬照抄国资委对央企的考核办法，要结合本企业实际，以集团的EVA目标值为起点，通过驱动因素的分析，将目标值合理分配到下属公司。如兵装集团将税后净利润与资本成本两个构成因素结合部门经营特点分解为EVA驱动因素、将EVA驱动因素与关键绩效指标相结合、结合关键绩效指标加强日常管理活动等，就不失为一种行之有效的方法。此外，研究制定适合本企业的EVA管理体系，包括确定资本成本率、制定调整规则、对接薪酬激励、整合管理工具等，确保企业健康、持续发展。

（本文系山东省社会科学规划会计研究专项《经济增加值在省属国企绩效考核实施中的问题及对策——基于山东能源集团有限公司的案例研究》<14CKJJ06>的阶段性成果）