时间:2019-10-25 作者:杨军 (作者单位:中国联合网络通信有限公司广西分公司)
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摘要:
服务于企业内部需要是管理会计体系很重要的“纲”,企业要做的就是找到这个“纲”表征于形的那个切入点,而融合信息化、业务一体化的活动场景设计及配套的管理机制等则是管理会计体系的“目”。换言之,明确了管理会计是为内部管理所需的这一动因,则围绕这一动因开展的系列管理活动就可称其为在“纲举”之下的“目”而所要“张”显的具体动作或者具体要求。
2014年10月,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称《指导意见》),标志着我国管理会计正以崭新的姿态重构会计服务格局。然而,管理会计的内涵与外延并不为传统会计人所熟悉并可依则而行,其“发散性且无形化”的管理链接模式使得推行管理会计体系建设难免存在认知盲点和执行难点,虽踌躇满志却裹足难行。笔者拟通过近年来组织公司管理会计工作及具体项目的实践探索,尝试探究管理会计体系建设的根本方向与实施关键,进而探求企业以“纲举”而“目张”之势推动管理会计体系建设的必要性和重要性。
一、明确管理会计体系“纲”与“目”是建设的关键
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服务于企业内部需要是管理会计体系很重要的“纲”,企业要做的就是找到这个“纲”表征于形的那个切入点,而融合信息化、业务一体化的活动场景设计及配套的管理机制等则是管理会计体系的“目”。换言之,明确了管理会计是为内部管理所需的这一动因,则围绕这一动因开展的系列管理活动就可称其为在“纲举”之下的“目”而所要“张”显的具体动作或者具体要求。
2014年10月,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称《指导意见》),标志着我国管理会计正以崭新的姿态重构会计服务格局。然而,管理会计的内涵与外延并不为传统会计人所熟悉并可依则而行,其“发散性且无形化”的管理链接模式使得推行管理会计体系建设难免存在认知盲点和执行难点,虽踌躇满志却裹足难行。笔者拟通过近年来组织公司管理会计工作及具体项目的实践探索,尝试探究管理会计体系建设的根本方向与实施关键,进而探求企业以“纲举”而“目张”之势推动管理会计体系建设的必要性和重要性。
一、明确管理会计体系“纲”与“目”是建设的关键
管理会计体系的“纲”与“目”是什么呢?事实上,《指导意见》已充分理清并解答了这个问题:管理会计是会计的重要分支,主要服务于单位内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。这段话实质上已道出了管理会计体系建设的根本方向与实施关键:管理会计体系是服务于企业内部需要的,这就是很重要的“纲”,企业要做的就是找到这个“纲”表征于形的那个切入点,而融合信息化、业务一体化的活动场景设计及配套的管理机制等则是“目”。换言之,明确了管理会计是为内部管理所需的这一动因,则围绕这一动因开展的系列管理活动就可称其为在“纲举”之下的“目”而所要“张”显的具体动作或者具体要求了。此外,这段话里还另有一层涵义:管理会计体系需要与财务会计体系相辅相成、并融一体才能达成“形散神不散”、“万变不离其中”的管理会计叠加效应。反之,无限发散但脱离会计本质去推动的管理活动都不能称其为管理会计体系建设。因此,《指导意见》明确指出了:管理会计工作是会计工作的重要组成部分。
正确认知“纲”与“目”,才能促使“纲举”之“目张”的准确到位,这恰恰是管理会计体系建设在思想上必须首先确立的关键所在。也唯有此,才可真正实现国家大力推进管理会计体系建设的既定目标和要求。
二、达成管理会计体系建设的“纲举目张”需要层层递进
1.变会计语言为管理语言是管理会计体系建设的破冰之选。一直以来,不少企业的业务部门主要依赖会计报表披露的财务数据进行经营分析和成果评价,他们往往感觉瓶颈有二:一是受专业知识的限制。财务数据专业性较强,涉及大量会计专业术语,业务部门普遍难以理解会计科目对应内容的所指。二是受数据展现维度的限制。财务报表只能按会计科目和核算主体展现,只能提供分地域、分专业和分部门这类维度的信息,与业务部门希望反映具体业务活动的数据这一直观要求相距甚远。而这个相距甚远恰恰就是管理会计工作首先需要解决的问题,即首先找到那个能服务于内部的对话语言。
2.强化业务财务一体化是管理会计体系建设的必经之路。中国联通借助大ERP系统功能,将全成本管理核算体系全面嵌入公司信息化管理系统的各个角落。所有与形成财务报表相关的业务活动信息录入环节以及分拣规则被前置到了业务前端,只余下共同费用分摊的运算留置于全成本管理系统的后端统一处理。
中国联通对全成本数据的管理明确为三大要领:一是全成本数据来源于业务前端系统,在业务前端标识或自动生成业务活动维度的信息。二是通过全成本管理系统以及大ERP系统的有效衔接,业务系统和财务系统实现了无缝联结,并统一归集入DW数据仓库。三是在DW建立应用规则,进行成本的分类分摊归集,同时基于数据仓库进行全成本这一管理语言的对内展现。三大步骤要领促进了业务流程和财务流程的有机整合,且由于所有业务前端经营活动的信息都能直接借助全成本统一的业务语言和固化的信息系统传递至会计核算系统和全成本数据归集系统,既简化了业务流程又降低了数据处理工作量,并促使公司逐步形成了“财务工作业务化,业务工作财务化”的管理定式。
3.配套预算与考核的机制是管理会计体系建设的必要推手。中国联通在全成本管理核算体系和报表体系搭建完成后,将传统的基于会计科目的预算分配模式向基于全成本条线管控的资源分配模式转变,打破了原有以财务会计口径为主的预算管理模式,即预算制定和分配不再简单局限于产品(如2G、3G和固网),而是更注重按照专业线和业务活动进行预算分解。各级单位完全可以依托全成本管理系统的强大数据支撑,结合自身的战略规划,统筹划分市场经营、网络运行、投资建设以及行政综合等各类经营活动的资源分布和配置,同时借助全成本报表提供的指标体系合理设定其对标改善的目标与幅度,促使预算目标更趋精准。
中国联通的全成本语言已贯穿企业管理的整个流程,不仅预算以全成本口径设立,而且也已逐步建立起一套全新的、多维度的、面向基层经营单元的专业化资源使用管理的考评体系,有效促进了各级单位在工作实践中注重资源使用效能最优的挖掘,从而达成企业经营效益与管理水平全面提升的长远战略目标。
4.IT化强力支撑是管理会计体系建设的执行保障。基于此,中国联通的全成本管理在设计和试点阶段就全面启动了IT配套方案,在公司一级架构下全流程大ERP平台间搭建了辅助实现全成本管理的各类穿行系统。中国联通借助全成本管理系统的穿行与渗透,相当于重置和优化了基于管理活动的业务规程,也进一步夯实了公司的财务管理基础,实现了系统化、信息化的配套转型,可谓“一举多得”。
5.锻造非财务序列合作伙伴是管理会计体系建设的协同效应。中国联通的全成本管理要求各专业联动和全流程操作,涉及到各级公司及各业务部门的基础管理,也涉及到成千上万员工在全成本管理平台上的实务操作,而这些实务操作的每一笔每一项都会直接通达至两个终点:一是全成本报表,二是会计报表。
公司统一设置了全成本管理的“科目”,而这些“科目”并非会计专业化的“科目”,它是基于业务活动而设,名称都用通俗易懂的文字来表述。因此虽然其以会计核算为出发点,但由于在使用界面上统一了基于会计科目的业务语言(业务大小类),从而增强了报账人员的可理解性。在这种不断加深理解的推力下,非财务序列的人员也逐渐了解到其每项业务活动,从业务发生源头到自动形成为后端全成本管理数据的密切关联度,使其可直观并亲身感受到每项业务活动支出的路径与结果,而这些所有的结果都将在公司对标管理和预算考评中加以运用。这种以管理活动为目的的路径依赖性久而久之必然客观上间接促使非财务序列人员也如财务序列人员那样关心公司成本支出效益,真正实现将成本管控重心由财务事后向业务前端源头控制转移,真正破解长期以来财务人员单边管理乏力的困境。
笔者认为,企业要做好管理会计体系建设,需要突破自身在理念、思路和方法上的瓶颈,三者缺一不可。思想上的“纲举”带动方法措施上的“目张”应是所有企业在推行管理会计体系建设的有力通途,值得广大财务管理者不断追索,从而在不断追索中促使管理会计在企业发展中发挥出强大的能量、散发出无穷的魅力。
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