企业财务负责人在管理会计人才培养中起着关键的作用。一方面，财务负责人承担着学习和传播先进管理会计知识的责任，而且有责任推动企业信息化建设从而减轻基层财务人员的工作负担。另一方面，财务负责人要有强烈的使命感，除了做好本职财务工作以外，还要肩负起培养优秀财务团队的重任，在实战中指导和帮助基层财务工作者不断提升他们运用管理会计的各种技能。

2014年10月27日，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确提出了全面推进管理会计体系建设的指导思想、基本原则、主要目标、主要任务和措施以及工作要求，并提出了一个由理论、指引、人才、信息化和咨询服务市场组成的“4+1”的有机体系。随后，财政部又发布了《指导意见》的一系列政策解读，为全面推进管理会计体系建设提供了具体、详尽的指导。

作为长期在企业经营一线工作的财务工作者，笔者非常赞同财政部的这一战略举措及相关部署。当前我国企业面临的国内外经济形势较为复杂，财政部此时大力推广管理会计应用必将会推动我国企业结构调整和升级换代的进程。每一名财务工作者都应自觉认真学习，积极思考，主动调整工作思路，跟上这一新形势下的发展要求。在这里，笔者想结合自己的实际工作经历，对管理会计在企业推广应用中经常遇到的限制因素及如何破局谈一些个人体会。

一、制约因素之一：财务人员观念的转变

在企业推广管理会计最大的障碍是什么？估计很多财务人员都会把公司领导（尤其是一把手）的重视与支持放在第一位。在《指导意见》提出的“4+1”管理会计体系中，人才培养是关键，信息化建设为支撑，对此笔者深表赞同。但在实际工作中，这两个核心因素的最终决策权却通常不取决于总会计师或财务总监，而是掌握在企业总经理甚至是董事会的手中，因为人才培养和信息化建设都是要花钱的，而且数目不小。在笔者所了解的一些企业中，如果总会计师或者财务总监在领导班子中处于比较强势的地位，或者总经理懂财务，知道财务工作的重要性，推进管理会计就会比较顺利。如果总经理是业务专家（大部分情况如此），不是很重视财务工作，再加上总会计师或财务总监在领导班子中处于弱势，那么推动管理会计可能会比较困难。根据笔者经验，第二种情况较为普遍，那么财务人员如何才能转变总经理的态度呢？

二、制约因素之二：财务信息系统的支撑

如果说财务人员观念的转换是制约管理会计应用的软件，那么落后的信息系统则是制约企业推进管理会计最重要的硬件。落后的信息化建设对管理会计应用最大的制约之处在于，财务人员不得不花费大量的时间和精力去完成本该由机器完成的工作，而且落后的信息系统还会导致财务数据和业务数据不一致，造成各部门之间毫无价值的纠纷与争执，严重影响工作效率。

在实际工作中，企业总经理不重视信息系统建设也是一个普遍现象，而且与不重视财务工作相比，要改变总经理对信息工作的重视似乎更难。因为财务工作还有机会通过成本控制、资金筹划、税务筹划的实际结果来证明财务工作的重要性，而信息化建设需要大笔的资金投入，在建设过程中又需要业务部门的配合，占用业务开发的时间。更糟糕的是，企业投入大笔资金去进行信息化建设并不一定能保证成功。美国曾经对企业进行信息化建设的效果做过一个调查和统计，在参与统计的企业样本中，信息化建设项目在时间、应用范围和应用效果方面都达到预期目的的只有25%，有高达31%的信息系统开发项目在完成之前就夭折，另外有20%的信息系统开发成本要高于预算的2～3倍。笔者就曾亲眼目睹过至少3家大型企业的信息化开发项目的失败，这3家企业都是上千人的企业，在投入上百万美元后由于达不到预期不得不又退回原路。因此，信息化建设看起来很美好，其实是高风险、高投入，自然难以得到公司总经理的重视与认可。如果没有总经理的坚定决心和总揽大局，在遇到困难和阻力的时候很可能会半途而废。

但反过来看，信息系统的这种高难度和不确定性对所有企业（包括竞争对手）都是一样的。如果企业能够敢于承担风险冲破这道天然屏障，这道屏障就会成为阻挡竞争对手赶超的鸿沟，高效的信息系统会成为企业的核心竞争力要素之一。比如京东商城和阿里巴巴，这两家公司自主开发的信息系统能够满足网络海量数据交易的实时性和安全性，这是其他企业难以赶超的天然屏障。

企业信息系统开发还需要具备一定的前提条件，其中最为重要的前提条件就是企业已经建立起了相对规范的内部流程和管理制度。很多公司在内部流程和管理制度还没有规范的时候，期望通过实施信息系统改造来达到规范管理的目的，这完全是本末倒置。因为信息系统只是利用信息技术把现有的管理模式自动化，将手工完成的信息收集处理工作变成自动化和智能化，如果企业自身的管理模式都没有固定而是经常在变，信息系统的开发就会失去方向，并造成大量的重复、无效工作。

三、制约因素之三：管理会计人才的培养

在企业所有生产要素中，人的因素无疑是最有活力和最有潜力的。但现实情况是，大部分企业里（包括财务人员在内）的员工，他们的活力和潜力都没有得到充分的发挥。笔者认为其中的制约因素可以归结为三个方面，即没有时间、没有动力和没有能力。没有时间是指财务人员由于各种原因无法抽出时间来思考管理会计涉及的重大问题，这些原因包括企业集团组织架构复杂、报告层次多，财务人员数量不足和落后的财务信息系统，以致财务人员需要应付繁重的工作。应对的思路是加强财务信息系统建设，提高工作效率，让财务人员有更多时间和精力来从事管理会计工作。没有动力是指企业的奖惩激励机制通常只针对业务人员而没有考虑财务人员。当财务人员通过控制成本、资金运作和税收筹划为企业带来经济效益时没有相应的激励机制，尤其当财务人员进行汇率等金融运作时，需要承担一定的风险，而企业普遍的情况是风险要财务人员承担，收益却与财务人员无关，因此财务人员的主观能动性严重不足。应对的思路是建立财务人员激励机制，并与企业经济效益挂钩，提高其参与企业管理、提升企业效益的积极性。没有能力是指财务人员未能掌握科学运用管理会计的各种方法和工具。这一方面依赖于企业为财务人员提供足够的培训和学习机会，另一方面财务人员要有机会去接触不同的岗位，能够在实践中运用、检验学到的理论知识，不断提高运用知识的能力。

（本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类九期学员）