中航工业哈尔滨东安发动机（集团）有限公司（简称中航工业东安）是中航工业系统内部分型号航空发动机产品及航空传动系统产品的生产加工、修理基地。自2006年年末专业化调整以来，中航工业东安航空产品科研及批产产品型号任务不断增加，公司规模和效益实现稳步增长，但同时也带来了成本费用增长过快、两金（存货和应收款项）占用居高不下等问题，一定程度上影响了公司的经济运行质量和效益，导致公司资产运行整体效率不高、产品盈利能力不强。为解决公司在快速发展过程中产生的问题，公司以积极导入管理会计工具为切入点，以全面预算管理为抓手，实施目标成本管理，狠抓成本费用预算的过程控制，全员推进，不断提升公司盈利能力。

一、夯实成本管理基础，搭建信息化建设平台

针对公司产品品种多、批量小、工艺复杂、生产步骤分散及产品生产周期长等特点，公司不断研究、改进成本核算方法，引入信息化系统，建立科学、细化的标准成本核算体系，实现财务业务一体化，为深化成本管控奠定基础。

公司成本核算历经三个阶段：2009年前为手工、计划成本核算；2009年至2013年上半年为实施采购、销售、库存集成上线的“进销存”系统，采用实际成本核算；2013年至今实施ERP系统，采用标准成本结转，月末还原实际成本的核算方法，使成本管理延伸到采购、仓储、生产、质保、销售等各价值链环节，为公司降本增效、实现精益管理提供有力的数据支撑。

经过了三个阶段的发展历程，公司成本管理实现了“三个转变”：即变计划成本为实际成本，变粗放型核算（核算到产品机型）为精细型（核算到产品件号）核算，变信息分散为信息集成。

二、以全面预算管理为抓手，建立目标成本管理体系

(一)组织架构

目标成本管理组织架构分为三级：目标成本管理委员会、目标成本管理办公室、责任单位。该架构是目标成本管理的关键成功因素。其中目标成本管理委员会隶属公司预算管理委员会，负责目标成本管理的决策和整体规划协调工作；目标成本管理办公室设在财务部，负责具体组织实施各项目标成本管理工作，并负责向管理委员会汇报；责任单位负责业务预算评审及目标成本管理推进工作。

(二)制度建设

为了加强公司目标成本管理,逐步实现向管理会计方向的转变，推进财务管理的深度变革，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》和相关制度的要求，结合公司生产经营实际情况、信息化建设进程和财务管理五大体系建设要求，不断修订《成本费用管理制度》、《质量成本核算管理办法》、《会计核算制度》、《财务信息化管理制度》、《中长期发展规划管理制度》、《全面预算管理制度》、《组织绩效及平衡计分卡管理办法》，建立战略成本管控模式，以适应公司管理的需要。

(三)预算体系

目标成本预算体系包括预算与控制两方面，全面覆盖采购、生产、销售、库存等领域，重点做好事前和事中控制，突出事后考核，实施动态监控与管理，全面推进目标成本的完成。

1.目标成本管理方案设计

目标成本管理委员会围绕公司发展战略、公司年度经营目标，设计目标成本管理方案，指导目标成本管理过程管控。

（1）目标成本制定原则：以全面预算管理为抓手，以提升EVA为导向，以产品综合毛利为切入点，以销定产，锁定产成品交付总成本作为目标成本。

（2）目标成本管理流程：预算编制、核定、分解、控制、考核、分析、调整。

（3）目标成本项目：变动成本费用、半变动成本费用、固定成本费用和在产品资金占用。

（4）目标成本管理方式：归口管理。

（5）目标成本调整原则：仅对与产量挂钩的项目实行弹性预算调整，实现目标成本预算与生产量相匹配；对于因公司经营计划变更外因素引起的目标成本预算调整，按照全面预算管理制度规定实施预算追加程序，经批准后给予弹性调整。

2.管理工具

积极运用全面预算管理、EVA体系管理、综合平衡计分卡、精益六西格玛等管理工具，以目标成本管理为手段，以组织绩效考核为平台，以激励引导各单位降本增效为目标，实现公司成本管理流程再造和价值提升。

3.业务平台

在SAP系统这个平台下，从销售管理（SD）、生产管理（PP）、采购库存管理（MM）到财务管理（FI）、成本管理（CO），所有财务数据均采集于各个业务模块数据，高度集成，真正体现了财务业务一体化，实现了财务与业务的深度融合。

4.具体实施过程

（1）科学编制目标成本预算，加强目标成本事前控制。一是开展业务预算与过程评审，夯实财务预算编制基础。预算编制采用“三上三下”方式，大力推行直接材料、外委加工费、专用工装、进口工具、设备用油、物资采购等业务预算，并发挥业务主管部门优势，实行“业务评审”制度，夯实预算编制基础，提高预算编制质量。如：直接材料费和外委加工费项目，由生产单位根据年度生产作业计划编制产品投料、工序外委的业务预算，报经业务主管部门（制造工程部）对其生产业务数据进行评审，评审后报财务部门进行财务预算。

二是科学核定预算，推动年度经营目标完成。强化经营计划、业务预算、财务预算之间的相互支撑，确定了制造成本预算编制采取弹性预算方法、制造费用和期间费用预算编制采取零基预算方法，制定了“倒算目标成本、细化预算项目、量化核定指标、合理可控易操作”的工作思路，切实做到“真重视、真编制、真使用、真考核”，为公司更好更快发展保驾护航。如：直接材料费项目，财务部门按照消耗的材料定额和材料单价，对生产件号的直接材料费逐一核定，计算公式为：直接材料费总额＝Σ（各件号投产数量×单件材料成本）。费用类项目（办公费、低值易耗品、修理费、差旅费）采用统一的量化核定标准，实现费用列支与生产经营进行挂钩的思路。

（2）科学分解预算，确保目标落地。按“业务谁主管、预算谁控制、指标谁负责”的原则，将目标成本层层分解，确保目标落地。财务部门将目标成本预算分解到责任单位，责任单位按照月份生产作业计划进行月份指标分解，财务部门将分解指标作为月份考核的依据。责任分解详细情况见表1。

（3）狠抓落实，大力推进目标成本的事中控制。一是建立事中分析制度，推动目标成本动态管控。开展月度预算执行情况分析，为目标成本预算执行的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据，为内部挖潜增效提供有力的数据支撑。

利用价值树理论，对年度外委加工费、专用工装等外延式成本进行专项分析，财务部门组织业务部门进行评估，进行技术攻关或释放产能，将外购转为自制，进而消减外延式成本，降低产品总成本水平，提高产品盈利能力。

定期组织开展存货专项分析，透过财务数据看业务，从公司内部和外部影响因素两个角度，动态跟踪存货指标完成情况，真实客观地反映存货管理中存在的各类问题，挖掘问题产生的根源，并提出具体可行的建议和措施，为公司进一步降低存货资金占用水平出谋划策。

二是大力开展“降本增效”活动，全员推进全过程控制。在产品全寿命周期成本方面，各业务部门通力协作，形成凝力，实施全价值链管理。如：在设计环节，优化产品设计，降低全寿命周期成本；在工艺环节，优化工艺路线，降低制造成本；在采购环节，合理确定材料采购总量，同时建立供应商评价机制，拓宽采购渠道，另外通过集团整合资源优势，降低采购及资金占用成本；在仓储环节，开展配送一体化、提高物料周转效率，同时开展库存物料专项分析，盘活存量不良资产，降低库存成本；在生产环节，推动“拉动式”生产管理模式，科学排产，合理投入，降低在产品资金占用；在检验环节，严把质量关，加强质量检验过程控制，降低质量成本；在营销环节，建立完善的客户资料库，改进完善其售后服务，形成下游为客户的产业价值链，同时增强与客户之间的互动，提高客户满意度，减少库存成本。

在成本费用方面，积极调动、发挥主管业务部门专业优势，从流程与管理上要效益。如：对于耗量大且价值较高的数控刀具，制定合理的加工参数与消耗定额，并固化到工艺规程中，让合适的刀具加工适合的产品，同时开展刀具修磨“长变短”、“粗变细”修旧利废活动，降低工装工具的采购支出。

在财务费用方面，财务部门及时把握国家宏观调控政策变化，制定了调整融资结构、开展外币贷款、积极主动申请优惠贷款、实施应收账款保理融资、票据池等多项融资策略措施，从而降低资金成本。

在资金支出控制方面，财务部门结合各业务预算的执行情况，对各部门上报的资金支出计划进行审核，对于超预算执行的资金支出计划不予审批，在资金支出环节进行管控。

三、建立组织绩效保障体系，实现目标成本的事后考核

公司以综合平衡计分卡为平台，建立组织绩效考核体系，健全考核细则，将考核结果与职工薪酬分配直接挂钩，同时增加EVA驱动因素指标考核，多管齐下，促进目标成本落实到位。

一是根据业务发生实质、责任单位各自的特点，从适用范围、考核原则、考核项目、目标值设定、评分标准、考核程序等方面，量身制订《目标成本预算完成率指标考核细则》、《资本占用计划完成率指标考核细则》、《各单位EVA绩效工资计算方法》等指标考核细则，以制度指导业务，监督业务执行，从而激励引导各单位主动开展降本增效。

二是对于重点成本费用和存货资金占用项目，加大在EVA绩效考核中的权重，实行归口管理，捆绑考核。如：外委加工费和专用工装由制造工程部管理，考核权重为2；废品损失由质量保证部管理，考核权重为4；存货库龄在6个月以内考核权重为1，6至9个月考核权重为2，9个月至1年考核权重为3，1至2年考核权重为4，2年以上考核权重为5。在绩效兑现时，归口部门的考核权数比例为业务单位的10%。通过这种考核联动机制，充分调动业务主管部门积极性，借助其专业化管理优势，将降本增效向体系化方向逐步推进。

三是财务部门每月根据各指标完成情况进行组织绩效考核打分，提供给公司组织绩效办公室，纳入综合平衡计分卡管理，每逢季度增加EVA指标考核，奖惩兑现，充分发挥EVA考评和综合平衡计分卡的双重激励作用，有力促进了公司价值创造能力的逐步提升。

四、取得的成效与体会

中航工业东安通过实施目标成本管理，2011~2014年，成本费用占营业收入比率累计降低4.86个百分点，公司各项运营指标得以持续改善。

回顾公司近几年管理会计的推进，我们深深体会到：一是公司主要领导重视，是管理会计工作取得效果的重要保障。二是各部门责任意识强，相互协作，是管理会计工作得以落实的坚实基础。三是管理范围不仅包括生产领域，还包括处于上游的研究、开发和设计领域以及处于下游的流通领域（销售、服务），同时将管理视野向前延伸到产品的市场需求、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计等方面；向后延伸到顾客的使用、维修及处置等领域。四是只有建立切实有效的管理流程，才能真正有效落实管理会计工作，提升公司产品盈利能力，改善资产运营质量，促进公司更好更快发展。

责任编辑 刘黎静