中国汽车工业的蓬勃发展为汽车零部件行业带来了发展机遇，但近年来汽车零部件企业竞争日益激烈，大型汽车零部件企业间并购整合与资本运作日趋频繁，特别是汽车零部件跨国公司的进入给国产零部件企业带来了很大的生存压力。为扭转零部件产品销售价格逐年下降、企业利润微薄甚至亏损的不利局面，中航工业新航集团豫北转向系统股份有限公司（以下简称中航工业豫北）通过构建企业成本管控体系，从以下三方面推进成本管理工作，实现了企业的成本领先战略。

一、成本管理流程制度控制体系

“没有规矩，不成方圆”。中航工业豫北成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。

1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展价值工程（VE）活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品VE流程管理：规范产品在设计环节以及量产后如何开展VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降低后期库存及管理成本。

2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度:采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。

3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点检，规范管理等。

4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货的合理库存、最高最低库存，输入ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。

5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。

6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。

7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。

此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取1～2项成本制度进行审计。

二、构建成本项目推进体系

企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：

1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。

2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。

3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每个人。

4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进行降成本项目导出，项目要符合SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体各环节成本项目导出思路见图1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表（见表1），对成本管理目标、成本项目等进行及时监控。

5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本KPI指标纳入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本管理的长效机制。

三、成本管理业绩评价考核体系

为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩评价考核体系，主要包括如下方面：

1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。

2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。

3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展成本管理工作。

责任编辑 李卓