摘要:
(一)管理会计在民营企业的应用现状
将现代企业管理与会计有效结合,让管理会计服务于企业,帮助企业管理者制定科学、有效、合理的经济目标等,成为当下我国企业推进管理会计的动力。但我国民营企业多数缺乏完善的内部管理体制,很难形成先进的企业管理体系,其管理会计运用主要存在以下问题:一是管理会计在民营企业的运用呈现“两级分化”:或完全追求国外的先进管理会计方法,花费昂贵的成本购进国外的管理信息系统,照搬到企业内部,却因内部管理的落后,使得先进的技术无法落地,成效甚微;或较多关心企业的销售额及利润情况,只注重简单的核算和记账工作,对机会成本、边际贡献、作业成本管理及平衡计分卡等管理会计概念缺乏了解。二是管理会计在民营企业的运用缺乏规范性。很多企业都是通过自己摸索或对其他企业的模仿来搭建和运用系统,常常导致人、财、物的过多投入和其他限制。三是管理会计在民营企业运用中偏重如何降本,缺少其他相关预测及对企业外部环境的分析,使得企业无法准确把握市场动向,不利于企业在国内外市场的长期发展。四是民营企业缺乏专业的管理会计人才。民营企业中员工稳定性不高,多数经营者又存在任人唯亲的倾向,企业中缺乏具备管...
(一)管理会计在民营企业的应用现状
将现代企业管理与会计有效结合,让管理会计服务于企业,帮助企业管理者制定科学、有效、合理的经济目标等,成为当下我国企业推进管理会计的动力。但我国民营企业多数缺乏完善的内部管理体制,很难形成先进的企业管理体系,其管理会计运用主要存在以下问题:一是管理会计在民营企业的运用呈现“两级分化”:或完全追求国外的先进管理会计方法,花费昂贵的成本购进国外的管理信息系统,照搬到企业内部,却因内部管理的落后,使得先进的技术无法落地,成效甚微;或较多关心企业的销售额及利润情况,只注重简单的核算和记账工作,对机会成本、边际贡献、作业成本管理及平衡计分卡等管理会计概念缺乏了解。二是管理会计在民营企业的运用缺乏规范性。很多企业都是通过自己摸索或对其他企业的模仿来搭建和运用系统,常常导致人、财、物的过多投入和其他限制。三是管理会计在民营企业运用中偏重如何降本,缺少其他相关预测及对企业外部环境的分析,使得企业无法准确把握市场动向,不利于企业在国内外市场的长期发展。四是民营企业缺乏专业的管理会计人才。民营企业中员工稳定性不高,多数经营者又存在任人唯亲的倾向,企业中缺乏具备管理会计经验的优秀会计人员,使得管理会计工作很难广泛开展。
(二)实践借鉴:亿利达公司的管理会计做法
浙江亿利达风机股份有限公司(简称亿利达)作为浙江甬台温地区一家典型的民营企业,是国内规模较大的中央空调风机生产企业之一,2012年7月在深圳中小板上市。近年来,在全球经济相对低迷的情况下,我国经济发展受到较大影响,增速放缓,企业生产经营条件严峻:一是人工成本不断上涨,企业负担不断加重;二是各行业都不同程度存在产能过剩的矛盾;三是行业竞争不断增大,营业收入增长乏力,利润不断被各种因素挤压。现有的管理手段和工具已不能满足亿利达管理和发展的需求,公司内部改革迫在眉睫。
围绕公司“构建风电并举的战略发展格局,以产品多元化与市场多元化为依托,打造节能电机、通风领域国际知名企业”的战略目标,公司财务系统建立了统一管理、分级核算的集团式财务管控体系。自2014年开始,为了更好地实施精细化管理,亿利达将财务部职能做了重新规划定位,成立了负责核算的会计部和主要参与经营管理的财务部。亿利达在紧紧围绕如何实现战略目标的基础上,促进了公司组织架构的全面改革。管理会计应用围绕持续提高企业整体效能和绩效展开,借助建立公司全面信息化平台,推进实施全面预算管理和合理的经营绩效考评体系及考评机制,实现财务与企业内部管理的协同。具体措施如下:
一是推进全面信息化建设。信息系统可以使管理过程数据透明化,便于及时追踪变化和分析,支持战略目标更好地实现。公司自2010年ERP系统正式上线以来,以ERP系统为轴线,基于管理会计思维的应用,不断启动各类信息系统的建设。2013年ERP系统的总账管理系统正式实施。其中的CPC系统包含集成的HR系统、PDM图纸系统、费用预算与报销系统;物联制造系统可以对生产制造的全过程进行监控,将生产计划分解到每条生产线和每台机器设备上,实现精细化生产。公司通过财务报表BI系统、合并报表系统、银企直通车、加密系统等实现智能化财务数据处理与财务报表分析,随时开展企业内稽内控,满足资金与数据管控安全高效等要求。
二是推进全面预算管理系统。预算是公司量化的经营目标和财务目标,也是战略目标的年度计划表现形式。亿利达为了进一步提高预算的编制、分析效率,引入全面预算管理信息系统,设计了全面预算管理操作流程。公司成立了全面预算管理委员会,负责整个公司的预算编制、执行和监督,同时制定预算管理目标、预算管理程序,检查预算方案实施、分析预算执行偏差、提交业绩考核评价报告。
三是推进绩效考核管理。根据公司发展需要,亿利达启动总裁办奖励基金。公司于2012年引进管理顾问团队,并建立了基于战略目标的绩效考核体系,将平衡计分卡从单一的绩效评价体系转变为全面的目标执行工具和闭环的企业控制系统。公司把经营目标转化为一系列的部门目标和可衡量指标,同时管理层也对既定的战略管理进行重新审视和修改。绩效考核管理体系逐步将考核落实到每个员工,并配合适当的绩效考核奖惩激励机制;运用绩效考核办法从多层次、多角度真实反映、客观评价各执行部门的经营管理业绩。
责任编辑 刘良伟