时间:2019-10-25 作者:胡焰辉 祝美霞 (作者单位:中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司)
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摘要:
【编者按】
中航工业在推进全面预算管理的过程中,注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合,通过预算落实经营目标,促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。本期刊登的一组文章,是中航工业所属单位关于全面预算管理与绩效考核的探索与实践。江西洪都航空工业集团有限责任公司以发展战略为目标,不断完善战略管控一体化全面预算管理体系建设,梳理关键业务环节,借助信息化管理手段,从易到难分步实施,最终达到物流、价值流、资金流、信息流与控制程序的标准化、精细化管理目的。西安航空发动机(集团)有限公司引入杜邦财务分析系统,制定全面预算目标体系;结合平衡计分卡战略模式,确定公司层面目标值并进行分解与细化;建立成本过程控制体系,确保战略目标落地实施;强化全面预算过程控制考核及奖惩力度,实现对全体员工的激励和制约。南方航空工业(集团)有限公司和昌河飞机工业(集团)有限责任公司通过不断实践、改进与优化,构建了完善的综合平衡计分卡(IBSC)全面预算管理体系,解决了预算目标与战略目标、业务预算与财务预算、预算编制与预算执行、预算执行与预算考评脱节问题,使全面预算管理实...
【编者按】
中航工业在推进全面预算管理的过程中,注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合,通过预算落实经营目标,促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。本期刊登的一组文章,是中航工业所属单位关于全面预算管理与绩效考核的探索与实践。江西洪都航空工业集团有限责任公司以发展战略为目标,不断完善战略管控一体化全面预算管理体系建设,梳理关键业务环节,借助信息化管理手段,从易到难分步实施,最终达到物流、价值流、资金流、信息流与控制程序的标准化、精细化管理目的。西安航空发动机(集团)有限公司引入杜邦财务分析系统,制定全面预算目标体系;结合平衡计分卡战略模式,确定公司层面目标值并进行分解与细化;建立成本过程控制体系,确保战略目标落地实施;强化全面预算过程控制考核及奖惩力度,实现对全体员工的激励和制约。南方航空工业(集团)有限公司和昌河飞机工业(集团)有限责任公司通过不断实践、改进与优化,构建了完善的综合平衡计分卡(IBSC)全面预算管理体系,解决了预算目标与战略目标、业务预算与财务预算、预算编制与预算执行、预算执行与预算考评脱节问题,使全面预算管理实现了“真编制、真使用、真考核”。沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司则结合自身管理模式,建立形成以EVA管理为核心的绩效考核体系,对组成计算EVA的各个因素进行逐项分析和挖潜,通过多元化发展,拓展收入规模,多措并举加强成本费用控制,最大限度提高公司价值创造能力。以上文章的刊发,希望能给集团企业开展全面预算管理与绩效考核工作提供一些借鉴和启示。
中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司(以下简称中航工业洪都)创业63年,迄今研制生产了5大系列20多种型号的飞机5000余架和海防导弹1000多枚,产品远销海外十多个国家,是国内最大的教练机产业基地。在加速转型升级过程中,中航工业洪都不断完善战略管控一体化全面预算管理体系建设,将其作为战略目标实现的利器,推动企业可持续发展。
一、预算管理需解决企业发展面临的三方面问题
(一)企业发展战略落地
中航工业洪都制定了军用航空、民用航空和非航空民品的“三棱镞”发展战略。“十三五”规划经济规模要达到200亿元,较期初翻5倍;资产总额300亿元,较期初增长2.5倍;三代机产能增长突破1倍。这需要全面预算从经济主体、时间跨度、发展速度、产品结构等方面组织和实施中长期规划。
(二)统一调配多级企业资源
中航工业洪都除独立经营外,还需管理8家子公司,并接受集团公司的委托管理3家法人公司。各公司之间业务关系紧密,必须独立管理各自的资源,在产业上分工协作、实现共赢。这需要高效的管理系统科学调动各子系统资源,为集团企业的整体良性运作提供可靠保障。
(三)业务精细化管理
中航工业洪都多谱系、多品种、产业化的发展方向决定其覆盖的业务领域宽泛,研发与制造多任务交集并行。任务高峰时,批产种类有8个,预研、在研型号多达90个,预算过程复杂,数据共享差、传递易断链,缺乏业务支撑、校验难度大。2011年以前,预算过程旷日持久,单项传递程序漫长,且预算审批记录无法完整保留,预算编制的准确性和效率难以得到保证。
二、实施方法及经验
中航工业洪都以发展战略为目标,按照一体化管控的要求,整合业务管理与资源控制方式,分析各级预算主体的全价值链,梳理关键业务环节,设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资等8个重要资源分配控制域,按照成本效益原则,确定相应的预算管理方式,借助信息化管理手段,从易到难分步实施,最终达到物流、价值流、资金流、信息流与控制程序的标准化、精细化管理目的。
(一)建立一体化管控的预算体系
为发挥一体化管控全面预算的战略引领作用,自2010年起,中航工业洪都改革了财务治理结构,明确界定企业内部、母子公司、委托管理企业之间的权责利关系,理顺预算主体在全面预算系统中的角色。同时,建立了五年财务战略规划、三年滚动预算及年度预算等阶段递进式的预算层级,层层分解公司战略;建成了包含组织、制度、责任、工作、监控及评价6项闭环管理的预算工作机制,保障预算工作推进;设置了销售、生产、科研、投资、筹资及财务6个业务预算管理组,实现了财务预算与业务预算协同管理。母子公司共10个法人单位以及委托管理企业均纳入全面预算体系,实行“总部预算管理委员会集中审议、各董事会分别批复预算方案”的审批流程。这一机制既保证了子公司治理手续依法合规,又解决了各级企业管理与资源分配并行的难题。
(二)建立一级预算管控模式
中航工业洪都整合业务管理与资源控制方式,分析各级预算主体的全价值链,梳理关键业务环节,设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资等8个重要资源分配控制域,按照成本效益原则,确定相应的预算管理方式,借助信息化管理手段,从易到难分步实施。
(三)找准预算管控核心
财务资源管理的重心是资金,全面预算管理就是将各种资源配置活动最终归集为现金流量、利益分配及投融资等管控核心,做好资金统筹安排。
1.现金流量预算主要管理内生和外部两条现金流,测算企业资金需求。内生现金流是设计、制造、售后等活动产生的开支,由采购、科研、动力、费用、修理5类业务预算形成;外部现金流是产品销售、货款回收以及外部投资的流入,通过合理安排,保障企业经营活动顺畅开展。
2.利益分配预算分为内部分配与外部分配。内部分配是内部单位对完成目标任务的薪酬期望,即人工成本预算,由绩效评价结果验证,进而驱动业务层改进管理,从内部挖潜,提高企业经济效益。外部分配是企业经营成果归属,是提升企业社会影响力的重要手段,股利分配方案的选择将对筹融资结构与决策产生影响。
3.投融资预算是包含企业资金缺口的融资渠道、方式和方案的策划,还包含对经营结余资源以及愿景发展的规划预测,需要测算未来投资回报评价方案的经济可行性。
(四)搭建财务管理信息化平台
2010年中航工业洪都十大信息系统上线,工艺PDM、生产MES、人力资源HER等业务系统日渐完善,4000多个用户遍布全公司,“洪都云”启动建设,网上报销系统平稳运行了两年,为全面预算信息管理系统搭建打下了坚实的支撑平台;2012年预算管理信息系统正式上线,集成了财务管理、人力资源管理等信息数据,做到业务预算在同一平台上同步在线编制、汇总、调整、审批,预算组织者能够即时掌握编制进展,统筹资源配置;2013年实现了46个单位138项费用的预算在线编制、审批;2014年预算系统与网上报销系统无缝对接,试点单位全部覆盖,预算数据达到16万多条;2015年预算覆盖率达到100%,数据量预计可达到500万条。
1.激活预算管理。中航工业洪都全面预算系统以“启用控制”为分水岭,设定了预算启动、编制、启用3个关键控制节点,对预算编制管理域分类制定控制规则。启动点是在启动下一年预算编制时,先将上年的预算项目结转到预算年度,并制定预算编制方案;编制点是在预算编制到预算议案下达期间,根据上年执行情况自动分配预算额度,对当年预算进行前期控制;启用点是预算编制完成并经审议后,正式激活预算数据全面使用。3个节点的控制设计很好地解决了跨年度预算编制与控制并行问题,避免了预算下达与执行断链,保障控制数据实时传递;再着重分析资源归属、预算标准、预算审批、预算调整等管理难点,制定针对性控制策略,逐个攻克。上述措施组合为一体,理顺了整个预算管理流程。
3.打通财务预算关联。制定两类资源归属规则,属管理职责的,按预算项目与部门等预算主体挂钩;属专项业务的,按受益主体归属,逐项指定,解决一个平台资源交叉问题。资源归属界定清晰后,直接预算项目采取对位定点方式汇总,间接费用预算项目采取预置分摊方案自动计算生成,再根据会计准则,进一步修正,完成财务预算编制。从一定程度上说,财务预算变得“轻而易举”,杜绝了“管理预算两张皮”现象。
(五)预算分析与评价机制
中航工业洪都已通过网上报销系统实现了预算的实时控制,真正做到“有预算才能花钱”。预算执行情况推送到运营管控系统中,管理者直接进入决策“驾驶舱”,全景观看企业运营走势图形展示,数据可自由穿透整个庞大的管理网络末梢,经营管理面对的不再是枯燥的数据。预算分析主要有定制分析、报告分析、讨论分析等类型。定制分析固化在信息系统中,可实时查询对比预算执行进展及差异,并以图表形式实时展示管理状况;报告分析是专业分析材料,内容格式模板化,文字控制在3500字以内,运用数据分析管理深层问题,提出开创性管理思路,为管理决策服务,并提炼管理经验;讨论分析通过微信、OA论坛等公众平台收集整理,集思广益、自由讨论,发动广大员工积极参与企业管理,为企业发展出谋划策。“用钱必问效”,动态并发的预算执行波动与管理效果不断被刷新,管理者可随时关注责任区域。预算数据可实时推送至绩效考核系统中,测评出个人绩效、组织绩效,乃至企业整体绩效。
三、评析与管理启示
(一)集团经营的规模效应得以发挥
中航工业洪都战略管控一体化的预算管理模式,适时为企业发展的中长远规划提供资源配置解决方案,集中统一分配资源,发挥集团经营的规模效应。通过实现多个企业合法、合规地配置资源,相互高度协同、高效运作,充分显示了协同管理效应,有力支撑中航工业洪都3年内完成转型升级战略部署,子企业迅速融入教练机产业链。
(二)预算信息化管理优势得到充分体现
工作按照模块化进行管理,过程管理固化在系统中,实时监控目标执行情况,快速反馈,精确修正,过程管理不断向事前、事中前移,有效防范经营风险。2013年,3000多项管理服务落到现场,业务流程处理只需指尖“轻松一点”。随着业务系统的全面支撑,未来预算管理还将纵深向企业价值流策划、风险控制等方面延伸。
(三)系统建设前期需充分论证结构设计的合理性及适用性
2012年,中航工业洪都全面预算管理系统建设也险些失败,原因是最初管理架构以及数据处理方式存在严重缺陷,无法满足结构化数据存储、定位审核及模块关联等需求,系统建设一度停滞。但中航工业洪都通过管理持续优化、系统迭代升级,最终将管理成果稳固下来。
责任编辑 刘良伟
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