管理会计作为一种深度参与管理决策、制定并实施组织战略的管理活动，日益受到企事业单位的重视，管理会计方法也越来越多地应用于管理实践。如果不结合企业实际，一味追求大而全地应用管理会计方法，不仅无益于管理会计提升企业价值作用的发挥，而且会造成资源的无效使用与浪费。实际上，企业在不同的发展阶段会面临不同的问题，管理的侧重点也会有所差异。笔者认为，有必要结合企业发展所处的生命周期及其特点，有所侧重的选择和应用管理会计方法。

一、初创期：加强质量管理、战略规划与人才激励

初创期企业在生产经营上，产品尚未被市场认可和接受，规模小、市场份额低。同时由于未来的发展态势不明朗，人才大多不愿进入企业或在进入企业后不久便离职。人才缺乏也是这一时期的重要特征。

1．加强质量管理与创新，稳步赢得市场。企业应站在用户的角度把握质量内涵，把改进质量从单纯的技术角度扩展到精神层面，对产品的研发、设计、生产直至售后的全过程进行质量管理与控制，即实施全面质量管理。在此过程中，要注意对质量成本的管控，要在有效保障质量和控制外部损失成本的同时，进一步降低预防与鉴定成本，实现质量成本的永久性降低。

2．做好战略规划，正确进行投资决策与资本预算。初创期企业制定战略规划时，可考虑运用SWOT分析，将企业战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来，并制定相应的行动计划，确保企业战略目标的实现。进行投资决策时，初创期企业适合采用净现值法、获利指数法、内部收益率法等贴现方法。同时，可通过计算并分析投资项目的投资回收期，考察项目风险。在确定投资后，应编制详细的资本预算并严格执行，以确保投资项目顺利开展。

3．加强人才激励，增强员工凝聚力。初创期企业可通过提供股权或分红权等，给员工一个未来丰厚回报的期许，使其愿意牺牲一部分当前的货币回报来换取未来更丰厚的报酬。同时，要加强与员工的沟通，让员工看到自己在职业发展尤其是职位晋升方面的优势与潜力。此外，初创期企业应注意避免简单粗暴的管理方式，尽量在公正、公开、公平的基础上，给员工更多行使自主权的机会。

二、成长期：加强预算管理、自主创新与绩效考评

成长期企业工作的侧重点在于充分利用现有产能，加强日常管理。

1．强化风险意识，加强经营预算管理。复杂的内外部环境使成长期企业面临巨大的经营管理压力，这在客观上要求企业加强经营预算管理，防范风险。编制预算时，可选用固定预算编制法，或编制增量预算，即在上期预算及其执行结果基础上，结合预算期的可能变化对上期预算进行调整，得到新一期预算。预算期以一年为宜，一年编制一次。

2．重视研究与开发，加强自主创新。新产品、新服务的推出以研究开发为基础，成长期企业仍需重视产品研发，尤其是改进现有产品的性能、外观，或开发市场急需的新产品。在利用已有产能开发新产品时，可依据企业与拟开发产品的实际情况，分别选用贡献边际总额分析法、相关损益或差别损益分析法等进行新产品开发的品种决策。

4．实施责任会计，加强绩效考评。随着企业规模的扩大，初创期企业的集权管理逐渐被成长期企业的分权管理所取代。此时，企业可引入责任会计，通过划分成本中心、收入中心、利润中心、投资中心等责任中心，明确各责任中心的责任、权利与义务。同时，通过选用不同的业绩考核指标，尤其是财务评价指标，对各责任单位的业绩进行考核与评价，最大限度调动各单位的积极性。

三、成熟期：加强战略、预算与信息化管理

成熟期企业需基于战略高度，通过应用相对复杂但先进的管理会计方法提升内部管理水平。

1．加强战略成本管理，降低成本消耗。成熟期企业宜将经营管理的重心放在内部成本管理上，通过使用成本企划法、标准成本法和基于时间驱动的作业成本法等，基于战略高度进行价值链分析、加强战略成本管理，降低成本消耗，扩大利润空间。企业可深入作业层面，对“作业流程”进行彻底改造，通过加强作业链管理，消除一切不能增值的作业，使企业处于持续改善的状态。

2．完善预算制度，实施全面预算管理。对成熟期企业而言，应着重实现预算管理的全程化。即不仅要重视事前的预算编制，也要重视事中的预算执行与监控、事后的预算考核与评价。在预算编制方法上，可选用更具灵活性的弹性预算，编制零基预算、滚动预算、作业基础预算等。除了编制一年一次的年度预算外，还可根据需要进一步编制季度、月度预算。

3．财务与非财务指标相结合，实施战略绩效评价。对稳步前进的成熟期企业而言，可考虑综合应用财务与非财务评价指标，实施战略绩效评价。此时，可选择平衡计分卡（BSC）这一绩效管理工具，实现企业内部与外部、原因与结果、长期与短期的均衡；也可将BSC与经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）考核等方法结合使用。

4．加强信息化管理，实现信息共享。成熟期企业既有加强信息化管理的内在要求，又具备了加强信息化管理的资金、技术及人员支持。此时，可通过加强企业内部信息化建设，将企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营管理等信息进行有效集成与共享，加强集中监督和管理，提高管理决策效率。条件成熟时，还可构建共享服务中心，提高信息服务水平。

四、衰退期：加强存货、应收账款与人才管理

衰退期企业应注意盘活资产、稳定人员，同时通过产品或业务转型寻求发展的新契机。

1．加强存货管理，减少资金占用。为避免资金被存货大量占用，衰退期企业必须加强对存货的管理。此时，可考虑运用经济批量法、ABC控制法、及时生产制（JIT）等，加强存货管理与控制。企业也可通过运用ERP等信息技术，实现产、供、销的全方位高效集中，最大限度降低库存，还可通过网上直销、定制销售等，创新销售模式，加速存货周转。

2．加强应收账款管理，降低坏账风险。应收账款的管理包括合理确定信用政策，应收账款日常管理以及加强应收账款的收回等。具体来说，赊销前应加强对客户的信用调查，根据其信用状况制定适宜的信用政策，包括赊销规模、赊销期等；赊销产生后，及时编制账龄分析表，严格控制逾期款项，尤其是陈年老账的比例；摸索并应用科学有效的催收应收账款的程序与方法，并在有效控制催收费用的同时，降低坏账发生造成的损失。

3．加大研发力度，以转型求生存。衰退期企业的产品、技术严重老化，面临着被取代甚至退出市场的可能，因此企业必须依靠技术创新与研发，通过研制生产出具有更高性能、更具吸引力的新产品、新服务等，实现产品或服务的升级换代，从而帮助企业走出低谷，重获生机。

4.稳定人心，避免人才过量流失。衰退期企业应通过加强沟通与交流、激发员工的主人翁意识与归属感等，留住员工。对核心和骨干人员，企业可考虑委以重任、给予股票等方式，激发其与公司共度难关的责任感与自豪感；也可破格提拔一批具有变革热情、掌握关键技能的员工进入领导层，加快企业变革步伐。此外，企业还可适当精简机构、裁减人员，提高人员利用效率。

（本文为辽宁省高等教育本科教学改革项目〈VPRP20140331〉、辽宁省高校人文社科重点研究基地专项项目〈ZJ2014042〉的阶段性成果）

责任编辑 王雅涵