管理会计是综合运用经济方法、管理工具和会计信息，通过参与战略决策、支持战略实施以及运营过程控制，促进企业提高效益、强化管控、降低风险，从而实现价值创造目标的协同性管理活动。针对企业并购项目战略性强、投资额大、风险因素多、并购整合难的问题，中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）在企业并购实践中注重发挥管理会计的作用，取得了较好效果。

一、并购论证阶段：注重风险发现、支持企业决策

一般而言，企业并购的出发点主要有两个方面：一是战略性并购，比如为了获取企业发展所需的高新技术、核心人才、商业渠道或培育新的经济增长点等；二是财务性并购，如目标企业具有良好的财务绩效或通过对上下游企业并购可降低供应链成本等。无论哪一类并购，最终的落脚点或并购成功的标准还是企业价值的提升。所以，管理会计要发挥自身优势，在战略决策层的商业趋势判断的基础上，用数据和定量分析支撑战略论证和科学决策。

比如，中航工业某下属单位在实施一项并购时，就面临着目标企业某一块业务是否保留的问题。此块业务已经投资13亿多元，硬件设施领先，技术和生产过程环保，较一般企业而言，具有产能规模大、符合国家政策要求等优势。但此块业务投资数额大，财务费用、资产折旧摊销费用等固定运营费用高。企业经营者在决策时面临未来和现实的权衡：如果未来能够有效利用目标企业的此部分资产，可以大大节省硬件投入和建设的周期；如果现阶段不能有效利用该资产，则会给企业造成沉重的财务负担，甚至可能拖累企业自身发展。为此，在产业、技术等部门论证的基础上，企业的资本运营和财务团队运用管理会计方法进行了详细论证。首先，对此块业务的固定成本、变动成本进行细分，运用本量利分析，测算出盈亏平衡点，经过与业务部门的市场调查结果比对，发现短期内无法达到盈亏平衡，亏损期较长；其次，对此块业务的目标成本进行测算，并与市场价格进行比对，发现此块业务的毛利率在产能不能充分释放前低于行业平均水平；再次，此块业务资产中占比最大的在建工程多数还未竣工结算，通过咨询专业造价机构和参考部分已结算工程的结果，超预算概率在60%以上，后期将产生较大数额的现金支出，而目标企业不具有相应的财务支付能力。综合分析后，建议收购时剔除此块资产；如果企业经营层认为此块业务资产具有利用价值，建议以较低价格租赁使用。企业决策层对论证过程和结果给予了充分肯定，采纳了最终建议，为后续并购决策和商业谈判提供了有力的支持。后续事实证明，此块业务资产1年的亏损额在1亿元左右。该案例表明：管理会计方法能在企业并购风险防范和科学决策方面发挥重要作用。

二、并购实施阶段：着重资源保障、提供专业服务

在并购项目中，财务资源保障突出表现在并购对价的支付，要权衡融资方式和融资成本，确保资金及时到位，特别是国际并购还面临用汇问题。

前文提到的中航工业并购美国某飞机制造企业的项目需要支付对价2亿多美元，交割时点是2011年6月下旬。当时的情况是，一方面，国家已连续多次提高存款准备金比率，融资成本持续走高，各大银行的贷款控制很严，人民币贷款成本和获得都面临较大风险；另一方面，人民币对美元持续升值，用人民币贷款换成美元对外支付，将坐失人民币升值的收益；再者，跨境支付存在的时滞可能难于满足交割当天的时间性要求，提前打款又将承担额外的利息成本。对此，中航工业同时启动了与国内外多家金融机构的融资谈判，选择在融资成本、资金安全性、支付及时性和贷款期限等方面都满足要求的金融机构作为最终合作伙伴。经过多次比较论证，最终采取“内保外贷”的方式：以在美国设立的收购壳公司作为贷款主体，从美国当地中资银行吸收美元贷款，国内公司则对其提供担保，解决了并购资金和后续经营所需要资金需求。这种融资方式既有效规避了国内人民币贷款高成本的风险，又提前锁定了人民币升值收益；通过将贷款期限与目标企业未来经营性现金流相匹配，解决了贷款偿还资金来源问题；由于选择的是一家中资金融机构，也不影响公司对海外并购各项优惠政策的申请。

又如，中航工业在实施另外一项海外收购时，聘请国际财务顾问给出了企业估值。财务领导人组织财务团队分析估值结果后，决定再聘请一家国内知名财务顾问进行估值。国内机构给出的最高估值基本是国际财务顾问给出的最低估值。最终决定采纳国内机构的结果，与外方进行谈判。在并购实施时，外方接受了中航工业的出价。扣除多支出的财务顾问费用，仅此一项就节省了可观的并购对价，为企业创造了实实在在的效益。

三、并购整合阶段：着重财务管控、推进文化融合

企业并购完成资产交割并不是最终的步骤，实施后的运营管控效果才是评价并购成败的关键。到了企业并购的整合阶段，财务管控能否到位、文化融合是否有效，对并购成败至关重要。多年来，中航工业大力推进财务管理五大体系，注重会计职业道德培养，宣传打造“敬业、诚信、创新、协同”财务理念，推进财会队伍“十、百、千、万”人才工程，形成了具有特色的财务管理体系和财务文化，为企业并购后的财务管理能力输出打下基础。

比如，中航工业某下属公司在并购德国一家上市公司的初期，财务管控和文化融合面临一系列问题：目标企业历史上经历几次重大危机，导致其财务战略过于稳健，大量现金闲置且长期合作的金融机构较少；以前年度的财务数据不允许大股东随意查看，企业财务预算不经管理层的批准不能提供给大股东；大股东要求上报临时性的报表，需要出具正式的公函后才能给出数据；大股东派驻的财务人员不能随意加班，中航工业方需要加急处理的报表，往往不能及时提供；未经外部律师同意，大股东不能为了提高资金使用效率而调拨该公司的资金，给公司统筹配置财务资源带来障碍等等。如何克服法律法规、文化氛围、会计准则、员工认知处事原则等多方面的差异，通过财务管控提高目标企业的财务绩效，成为摆在财务团队面前的难题。为此，中航工业制定出一整套方案。一是参照大股东做法，在德国公司设立财务委员会，解决财务管控的合法性问题。财务委员会具有对公司财务重大事项（重大投融资决策、预决算、成本费用控制、项目投标审批、重大资金调拨）的审批权和知情权。二是从培训入手，增进了解，推进财务文化融合。中航工业方组织以文化融合为目标的培训，让并购双方了解文化差异，通过交流提高信任程度；对德国公司的员工进行中航工业财务管理体系和财务文化培训，招聘当地中国留学生进入德国公司，搭建沟通桥梁；中航工业人员积极学习德国公司的先进技术、管理经验等，实现双向互动融合。三是以成本、预算、绩效考核、内部控制为重点，强化对德国公司的财务管控。在中国成立联合采购中心、联合技术中心和装备制造基地，让德国技术落地国内，降低采购成本、制造成本和人工成本；除年度预算外，按照中航工业要求，实施三年滚动预算和五年战略预算管理，统筹调配资金、人员等各项资源，密切关注项目进程，使全面预算管理科学有据，推动企业持续稳定发展；与管理层签订绩效合同，实行关键绩效指标KPI（重点关注EBT、EBIT、EVA等指标）考核，促使其满足母公司对长期投资回报的要求；强调财务报表的规范性、及时性和可靠性，将中航工业统一的报表格式嵌入德国公司的财务软件中，统一财务编报系统；实行财务例会制度，采取视频或电话会议的形式增强沟通等。通过对上述几个管理会计领域的部署和实施，中航工业与德国公司的财务管理工作实现了融合统筹，提升了人员之间的粘合度与信任度。财务管控为并购战略的落地和发挥中德两地公司各自优势、提升运营绩效做出了突出贡献。