面对全球经济持续下行、我国经济进入新常态、市场竞争更趋激烈的环境，中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）坚持以“两融、三新、五化、万亿”的战略目标为引领，力争实现集团公司核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”转型升级。而EVA(经济增加值)是以股东价值最大化为原则的新型管理理念和管理模式，与中航工业建设具有国际竞争力跨国公司的发展诉求高度契合，成为提升集团竞争力的有效工具，是中航工业发展的必然选择。

一、中航工业EVA管理实践

中航工业推进EVA管理的总体思路是：加大培训宣传力度，持续关注EVA驱动因素，以实现企业价值最大化为目标，突出落实责任、梳理流程、全员参与和持续改进四个特点，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价五个体系，强化基础管理，全面提升EVA水平。

1．落实组织机构，统一思想认识

2009年，中航工业正式成立EVA管理推进工作领导小组，由集团公司领导、总部相关部门和直属单位负责人参加。领导小组下设办公室，负责EVA管理体系的顶层设计，制定集团EVA考核体系，指导成员单位开展EVA考核与管理。

为统一思想、深化认识，中航工业内部开展了关于EVA理念学习和大讨论活动。先后举办集团总部和各单位负责人EVA管理专题培训，“EVA价值管理主题论坛”，并开设了“EVA沙盘培训班”。《中国航空报》连载刊登各级领导谈EVA管理的专题报道。通过多种形式的宣传、培训，形成了浓厚的EVA管理氛围，增加了中航工业内部对EVA理念及其具体内涵的理解，理清了实施EVA价值管理的基本思路。

2．以EVA为核心，强化价值创造导向

第一阶段，研究制定EVA内部核算办法，实行EVA增量激励。中航工业正式印发了《经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》，将“上缴上级服务费”等作为税后净营业利润正向调整EVA；考虑到集团内军品设计研发型院所和试验类基础研究型院所的特点，引入了虚拟EVA。增量激励只做加法，在既有考核体系得分基础上根据EVA增量计算增量得分，纳入考核总得分。

第二阶段，分解下达EVA指标，正式将EVA作为考核指标引入经营业绩考核体系。中航工业引入EVA考核指标，实行分类考核，将被考核的直属单位按照战略定位、业务特点、发展阶段进行分类，各类别企业EVA指标权重差异化，如承担军工科研生产任务的企业的EVA指标权重低于市场化竞争企业的EVA指标权重。

第三阶段，推行全面预算管理，构建与平衡计分卡结合的业绩考核体系。中航工业向下属各单位实施全面预算管理，通过编制全面预算实现集团公司战略落地和年度经营计划的分解。将指标融入到平衡计分卡，设置KPI指标和非KPI指标，完成指标传递、优化资源配置和实现价值引领。加大EVA考核权重，并将EVA主要驱动因素，如总资产周转率、资产负债率等指标作为细分指标纳入考核体系，质量效益指标权重占70%以上，并将考核结果与企业负责人年薪紧密挂钩。

3．将EVA融入经营管理，推动企业又好又快发展

中航工业通过关注EVA的各项驱动因素，将EVA融入到经营管理中，实现EVA提升从而使企业价值达到最大化。结合集团公司实际情况，中航工业于2012、2013和2014年分别开展了“质量效益年”、“市场效益年”和“管理效益年”活动，2014年年初还特别出台了改善经营管理的十条措施，针对运营中出现的各种问题，及时发布总经理令，加强成本管理、控制股权投资、实施动态监测。

中航工业引入EVA考核指标，实行分类考核，将被考核的直属单位按照战略定位、业务特点、发展阶段进行分类，各类别企业EVA指标权重差异化，如承担军工科研生产任务的企业的EVA指标权重低于市场化竞争企业EVA指标权重。

（1）推进以EVA为导向的全价值链成本管理。中航工业全面推进全价值链成本管理活动，分级分层实施成本管理。在集团公司层面，组织开展集中采购、阳光采购工作，从产品设计源头抓起，全力推进各类物资的比价采购，加强供应商管理。建立集团公司集中采购物资数据库和电子采购平台，完善采购管理制度体系和操作流程，实现钛材、航空油料、电梯空调、办公电脑、铝材、高温合金、刀具等7类物资的100%集中采购。在下属单位层面，要求各单位认真梳理流程，优化战略布局和成本配置，加强对产品准备阶段、制造过程、流通环节的成本管理，提高风险管控能力。如，昌河航空通过全价值成本的识别和要素分析，从流程优化、生产变革、技术创新和管理提升四方面开展了以全价值成本管理为基础的整合，达到了全流程信息化管理、节拍生产、均衡生产，成本管理特色鲜明。

（2）持续开展“成本点滴行动”。中航工业在全集团内开展了“强身健体，苦练内功，眼睛向内”活动，发动全员在降低成本上下功夫。自2012年起通过总经理令形式要求直属单位全年成本费用占营业收入比重实现同比下降。严格控制不能直接创造价值的成本费用支出，严格落实中央八项规定，不断规范职务消费，大力压缩会议费、差旅费、招待费和出国经费等管理性支出。以图文并茂的形式阐述成本管理相关知识，并运用插画手段将下属相关单位的成本管理经验编写成典型案例，在全集团范围内推广。

（3）积极推动应收款项和存货清理处置工作。中航工业明确了不同类别应收账款和存货的清理核销标准，督促、指导所属单位落实应收款项催收责任制，加强对存货的分类别、分级次、分层次精细化管理，增强现金收款能力，持续改善现金流状况，全面建立和完善应收款项和存货管理的长效机制。

（4）推进股权投资管理。按照EVA管理要求，中航工业审慎开展投资并购，强化投资风险控制，加强项目投资的后评价工作，优化资本结构，努力消除和减少各类破坏和影响价值的投资和经营活动；通过多项措施拓宽融资渠道、降低融资成本。坚决清理与主业无关的低效资产和长期低效、无效的投资企业和投资项目，缩短投资链条，集团公司下属单位原则上不得新增6级（含）以下股权投资。鼓励直属单位之间交叉持股，抱团发展。

二、推行EVA管理的几点思考

1.正确认识和努力创造推进EVA的客观条件

推进EVA要求具备一定的客观条件，如健全的会计制度和完善的公司治理结构。由于EVA主要是通过对会计信息的调整和计算得到的，如果现行会计制度不健全，EVA价值管理就成了无本之木。对于军品企业而言，配置资源的自由度相对有限，一些资源的价格并没有完全放开（如部分军品及关键成品等），加之我国资本市场不够完善，投机氛围重于投资，影响了资本成本的准确性。因此，要推进EVA管理必须不断健全企业会计制度、完善公司治理结构。

2.结合企业实际情况，设定合理EVA评价方法

中航工业属于国有特大型军工企业，处于资本密集型行业，资本投入高，资产规模大，且所属资产多数是专为各个时期科研项目或国家计划的需要而配置的，特别是存在大量特种、专用设备。研发投入大，国家拨入科研费和专项资金用途严格受限，造成了资本成本较高，且军品价格在一定时间内相对稳定，导致EVA偏低。国资委考虑到军工集团的特殊性，将资本成本率定为4.1%，低于其他行业的资本成本率。在中航工业内部，同样面临着这样的特殊问题，尤为突出的是面向基础科研的研究院所，其价值的实现延伸到了下端主机厂家，难以直接评价其实际EVA高低。中航工业经过广泛征求意见和论证，且在有效评估科研技术价值并结合科研院所特性的前提下设置了虚拟EVA作为内部衡量指标，极大地调动、激发了科研院所的经营动力。

3.紧密融合其他管理工具，形成管理合力

尽管EVA蕴含着先进的价值管理理念，但仅凭EVA难以解决中航工业的所有问题。EVA应与平衡计分卡、全面预算管理等工具融合，如以平衡计分卡传递公司愿景目标，以全面预算管理推进战略落地并实现资源的有效配置，以EVA衡量评价结果，实现财务指标与非财务指标的有效链接，达到客观评价业绩的目的。

4.循序渐进推进EVA管理，切勿急于求成

EVA不是简单的数字计算，而是一套完整的价值管理体系，是一种管理理念和管理文化的根本转变。EVA管理不是对现有管理体系的彻底推翻，而是一个相互结合的过程。EVA管理实施需要较长实践，尤其在初期，切忌急于求成、一步到位。中航工业自2009年峰会上正式提出推行EVA管理后，集团公司领导高度重视EVA管理，将以价值创造为中心的考核制度提升到新的高度。2009~2014年五年间，中航工业持续强调EVA指标的重要性，并坚持在每季度经济运行分析会上对各个直属单位的EVA指标进行评价。由此，集团内部各层次对EVA指标的理解日渐深刻，EVA管理理念逐渐深入人心。

责任编辑 王雅涵