【编者按】

中航工业是由中央管理的国有特大型企业。近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，许多国有企业纷纷转型改制。中航工业顺势而为，推进体制机制改革和战略转型，朝着市场化、国际化的方向创新发展、升级发展，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力由传统的“资产、管理、技术”三位一体逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。围绕公司的发展战略，中航工业开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地：围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长；围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展；围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设，从体制上保障项目技术性与经济性的协同管理，降本增效；围绕企业价值最大化的目标，全面推行EVA管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价五个体系，强化基础管理，不断提升集团的价值创造能力；围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控，助力公司不断发展壮大。除此之外，中航工业还在重大项目投资决策、价值工程等管理会计领域进行了有益的探索与实践。我们拟分上、中、下三期，以专题形式从不同层面和不同角度介绍中航工业对管理会计的应用，希望其做法能给企业推进管理会计体系建设提供一些借鉴和启示，也希望能够触动企业面对新的经济形势，积极探索，主动作为，不断抓住历史新机遇、开创发展新境界。

中国航空工业集团公司（简称中航工业）推进管理会计体系建设，遵循“战略引领、加快发展、控制风险、创造价值”的基本思路，致力于使财务管理与其他业务管理深度融合，进而成为集团业务快速增长的保障系统、企业价值的创造系统、经营决策的支持系统和财务风险的控制系统。具体来讲，就是财会工作向管理会计领域延伸，既要立足内部经营管理，也要面向市场和客户，切实实现“三个转变”，即管理重心由职能管理型向职能管理与战略管理型转变、管理职能由管理控制型向决策支持型与管理控制型相结合转变、管理对象由资金管理型向资金与资源管理相结合转变。具体来说，中航工业管理会计体系建设主要围绕以下工作进行了探索和实践。

一、围绕战略落地，深入推进全面预算管理

中航工业从2000年开始启动全面预算管理体系建设，在全集团内树立全面预算管理的理念，通过预算落实经营目标，收入逐年增长，2013年实现收入3500亿元，2014年完成近4000亿元。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重四个结合：

1．全面预算管理与战略相结合

中航工业通过“五年预算—年度预算/三年滚动预算——经济运行分析/预算控制——预算考核”这一过程，将全面预算管理的工作内容层层分解，与战略管理“发展战略——规划计划——经济运行——评价考核”的工作内容相对应并予以落实（见图1）。同时，通过全面预算管理进一步完善战略，从近几年的实践来看，一方面战略引领全面预算管理；另一方面通过全面预算管理的实施结果，不断修正调整完善战略，从而使战略更加务实和可行。

2．全面预算管理与企业计划管理相结合

企业计划管理以市场为导向，关注的重点是产品/生产指标的分解和落实；全面预算管理以战略为导向，关注的重点是通过资源配置，全面实现企业的战略目标。为更好地处理好计划管理与全面预算管理的关系，中航工业在组织机构设置上，将计划与财务部门合并为计划财务部，以全面预算管理为基础实施经营计划管理。

3．全面预算管理与业务实际相结合

结合业务实际，坚持“既要积极进取，也要实事求是；既全面拉动又不搞‘一刀切’”的原则，对全面预算管理工作做到真重视、真编制、真使用、真考核，通过实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，实现推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展的目的。

4．全面预算管理与经营业绩考核相结合

中航工业实施以全面预算管理为重点的经营业绩考核，切实发挥预算指标的考核激励导向。一是采取分类考核，对不同类型的单位设置不同的考核指标；二是长短期考核相结合，将年度考核与三年任期考核结合；三是考核结果与绩效挂钩，将EVA纳入预算指标和考核体系；四是不断提高经济效益和运行质量财务指标在考核体系中的权重。

二、围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理

1．成本管理与重大战略行动相结合

深谋才能远虑，远虑才无近忧。管理会计既要关注当前成本的降低，也要关注企业未来的发展和长远利益。企业的价值不是由历史的经营成果决定的，而是反映企业未来的发展。企业未来的发展取决于企业未来的项目和产品组合。对未来项目的投入和储备是一个企业获得投资者认可的关键因素。因此，财务部门不能只顾眼前利益，必须从长远出发给予资金支持。

近年来，中航工业不断加大对重大投资项目的战略性投入，保障战略稳健实施，促进战略目标的实现。

2．成本管理与技术创新相结合

研发投入关系未来发展，只有加大创新投入，企业才能在未来立于不败之地，才能具有持久竞争力。国外企业非常重视创新投入，一般占收入的比重为5%~10%，有的高达15%。而国内企业的研发投入一般占收入的3%~5%。

虽然技术创新需要大量投入，一定程度上会影响当期利润，但中航工业近年来在设备、原材料、人工等成本不断攀升的情况下，仍然通过项目投入、项目贴息、建立创新基金、奖励与激励方案等方式，大力支持对自主创新的投入，额度占到营业收入的5%以上，并做到了成本费用水平稳中有降。

3．成本管理与管理创新相结合

中航工业财务管理部门主动与研发、生产、营销等部门大力协作，梳理、优化流程，推行精益生产和流程再造，通过提高劳动生产率进一步降低成本、提高效率。

国外有关研究表明，如果一个产品的生产过程需要15天，其实际有效作业时间约为几十个小时，经过作业梳理和流程优化后，5天就能生产出来。实践也证明，精益生产效果突出，能大幅提升企业的生产效率。波音公司借鉴汽车的精益制造方法，采用连续移动生产线后，每天能生产一架737客机，大幅提高了生产效率。中航工业学习借鉴波音的精益生产管理，生产流程时间也大幅缩减。如中航工业西飞747—800飞机的主襟翼、后襟翼、垂尾项目等的生产效率有很大提高，成效非常明显。

中航国际深南电路则建立以战略成本管理为核心的卓越运营模式，涵盖流程成本、采购成本、质量成本降低以及管理费用控制等方面。确立了由总经理牵头、分工明确的公司成本管理组织架构，一方面在提高产能、降低成本上下功夫，拉低盈亏平衡线；另一方面开展基于客户需求的定制化生产，实现从卖产品、卖服务到提供系统解决方案的升级。在各项工作中开展了成立3C团队、流程优化、跨部门合作、网上竞价、降低隐性质量成本和融资费用等富有创新性的实践，效果明显。

4．成本管理与商业模式创新相结合

传统的商业模式弊端为成本高、效率低、管理难。中航工业积极借鉴波音、空客的商业模式，探索将飞机生产模式从“设计——部件制造——总装——销售”逐步转变为“设计——总装——销售”，将部分部件制造外包，从单一飞机制造商逐步升级为高端系统集成商，提高成本价格竞争力，目前已在一些民用飞机项目的部件制造方面尝试全球招标。

中航工业所属单位也积极进行有益探索，如中航光电基于对所处行业、自身产品和市场的分析，认识到成本不是越低越好、打价格战损伤企业竞争力、企业战略定位很重要等问题，在“速度+成本+解决方案”商业模式运营中，中航光电财务管理部门将成本管理上升到资源配置，实行面向战略与市场的差异化成本管理：一方面狠抓产品研发和市场开发，占领价值链高端；另一方面优化产品结构，提高产品附加值和系统解决方案，取得了较好的经营业绩。

5．成本管理与国际化开拓相结合

中航工业积极支持海外并购项目开展、国际营销网络建设、国际战略合作交流、国产民机海外销售、民机转包生产开展等工作，向成为有竞争力的跨国公司迈出了坚实步伐。已相继完成德国洪堡KHD、NEC液晶事业部、奥地利FACC公司、美国大陆航空发动机、美国西锐公司、德国海力达公司等海外并购和国际化开拓项目。财务管理部门主导或参与项目全过程，从成本测算、决策支持、资源保障、风险防范等多方面提供专业服务，并加强并购后的财务管控。

三、围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理

项目财务管理是项目管理的重要方面，是财务与业务协同、共同推进技术与经济相结合的重要途径。中航工业大力推广项目财务管理，主要在以下几方面进行了有益的尝试：

1．将目标管理和财务管理相结合，通盘考虑新产品的研制费、生产成本和使用维护保障费

2．全力推进项目总会计师系统建设，从体制上保障项目技术性与经济性的协同管理

我国企业在项目管理中历来重投入、轻产出，重视技术先进性而忽视经济承受性。为改变这一状况，中航工业近年来加大了对财务管理人员的技术与生产知识的普及力度，并加强了对科研技术人员尤其是总设计师和总工程师的成本管理培训，提高了大家对项目财务管理工作的认识。特别是项目总会计师系统的建立，使重大项目的管理由过去的行政、技术领导转变为行政、技术、财务协同领导，由行政总指挥、总设计师、项目总会计师协同开展项目管理，在体制上保障了项目管理技术性与经济性的协调一致（具体见图2）。

中航工业明确项目总会计师系统的应用范围包括民用飞机、军用飞机、民用产品、技改工程、项目建设和其他重大投资项目。目前在一些自主研发的重大项目上率先推行项目总会计师制度，在确保飞机技术达到国际先进水平的同时，降低研制成本，缩短研制周期。

3．优化项目成本结构，提高企业的投入产出能力

优化项目成本配置，该升的升，该压的压，通过提高投入产出能力降低成本比重，提升企业效益。如在1999年中航工业北京某项目大厦开工建设时，其建筑面积为5.2万平方米，预算4.3亿元。在保证大楼质量、经营档次的同时，经分析和优化方案后，竣工决算降到了2.85亿元。而在2002年开工建设某大厦时，其建筑面积为6万平方米，原预算2亿元左右，经过技术经济分析论证后，预算提高到了3亿元，大厦建成后成了当地的标志性建筑。相比之下，两者情况不同，采取的对策不同，但都取得了较好的效果。

四、围绕战略服务能力建设，培养高端管理会计人才

中航工业长期注重以高素质财务人员培养为核心的财务能力建设，常年与财政部财政科学研究所、郑州航空工业管理学院、北京航空航天大学、中国人民大学、国家会计学院等开展多种形式的交流与合作；聚集全集团业务尖子，成立财经专家组和财经专家委员会；在集团下属中航工业经济院设立财经研究所，开展财务管理专题研究，支持领导决策；自2008年开始大力推行“十、百、千、万”财务人才队伍建设工程，培养储备了一批具有较高水平的管理会计人才，产生了良好的示范效果。

中航工业“十、百、千、万”财务人才队伍建设工程，目标是在2016年之前，全集团10000多名财会人员中，有10人以上进入全国会计领军（后备）人才培养工程，选送100名骨干人员攻读国外EMBA学位，拥有会计硕士及以上学位的财会人员要达到1000名以上。目前已有23人入选全国会计领军（后备）人才培养工程，选送国外参加EMBA培训的人数已达107人（其中79人已学成归国），拥有会计硕士及以上学位的财会人员近700人。

中航工业还培养了一批国际化企业的CFO、CEO和地方政府的领导人。在中航工业内部，集团公司近1/3直属单位和多个上市公司的正职领导都有财务管理的工作经历和背景。

除上述几方面外，中航工业还在重大项目投资决策、内部控制与风险管理整合推进、EVA管理、价值工程、AOS财务管理模块建设等管理会计领域进行了探索与实践，有力促进了中航工业管理水平和经济运行质量效益的提升，有力支撑了集团的转型升级和价值创造。

目前，随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的发布，各级组织对管理会计的研究、实践愈加重视。中航工业将借此东风，系统总结多年管理会计工作的实践经验，持续推进业财融合，进一步完善中航工业管理会计的知识体系、组织体系、人才体系和运行体系，积极适应新形势的变化、新技术的要求，使管理会计在集团改革发展中发挥更大的作用，更好地促进集团公司的经济转型升级和价值创造。