监控产品供应商和解决方案服务商浙江大华技术股份有限公司（以下简称大华股份）围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。

一、奖金K值模型设计思路

1．模型引入标准销售额概念，实现压力传递效应。考核标准销售额实际就是考核销售毛利额，其目的是为了让销售团队既注重打单的质量也要注重薄利多销的原理。通过这一方式设定，能够促使销售团队的领导者引导销售人员通过提高销售技巧、对产品的认识等方式提高所签合同的含金量，而不是通过一味降价来增加销售额。

同样的K值指标也可考核产品中心和研发中心，其目的是为了让产品中心和研发中心接到销售部门传递来的价格竞争压力时，能够从优化产品BOM构成角度来降低产品单位成本，提高产品成本竞争力，保证产品在降价的情况下毛利水平不下降。

同理，该指标也可考核供应链。当供应链面临销售部门传递过来的价格下降压力时，供应链可以通过降低单位产品采购成本、加工成本、物流成本来提高产品成本竞争力，保证产品毛利水平。

以此类推，该指标也可用于考核财务部门。当面临产品价格下降传递来的压力，财务部门会加强合同评审，在资源配置有限的情况下，筛选出相对优质的项目合同。总之，这个指标的应用，可以让许多不同专业部门（无论是销售部门还是支撑部门）都能站在公司角度思考自身的工作对公司整体效益的贡献度。

2．模型引入费用控制率概念：费用节约加成奖励标准销售额，费用超支加成扣减标准销售额。采用此项扣除指标，意味着模型需要加入销售费用控制率指标，在销售额一定或者销售额无法增加的情况下减少费用开支。这能够让被考核团队注重投入产出效果。拥有费用审批权的人都要考核此项指标。

大华股份根据公司以往销售奖金率为1%的情况，并考虑到目前公司处于快速成长期，更重要的是占领市场、取得更多市场份额，所以对销售人员奖金考核更加侧重于销售额方面，将超支节约费用的考核系数定为10。当销售团队费用超额时，每增加一笔费用支出，就会使相应额度的销售额减少。该项规则的设置，提高了销售团队的违规成本。相反，当销售团队节约费用时，同样也按节约额的10倍奖励标准销售。当然，此项规则使用是否合理，还取决于费用控制率的设置合理性。为此，在设置费用控制率时，要充分参考历史费用率水平来制定预算费用率水平，并且要与各部门进行充分沟通论证之后达成共识再设定。

3．模型的销售回款指标任务包含到期的历史应收款，让销售团队及成员个人不但注重当前销售,而且注重当前销售回款和历史销售回款，从机制上解决了新人不理旧账的问题。

K值模型中加入了历史回款方面的考核后，由于回款的增加会带动整个考核额的上升，最终会影响到个人的奖金，所以销售人员也愿意花时间去收回历史应收款。特别是对于新人来说，收回历史应收款未必比新产单难度大，而且可以熟悉老客户，产生二次销售。

4．模型引入节约（超额）应收账款平均年占用资金概念。该指标是指销售人员因平均应收账款周转天数超过公司规定的法定天数所产生的超额占用资金。对于销售人员而言，此项指标的加入，会使其在关注客户账期谈判的同时，还关注超过账期的回款，有利于提高公司的应收账款周转率和公司的健康发展。

可以说，该模型有利于管理者根据公司不同的发展阶段，灵活调整权重系数，让模型能在不同时期符合公司的战略方向。同时，权重的变化也能对销售部门及销售人员起到有效的引导作用。

二、操作方法

K值是一个基于多指标模型计算的综合值，这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。

1．K值模型架构。

A．K=计划完成额/实际完成额

B．计划完成额＝年计划标准销售任务×60%+(本年销售计划回款＋历史应收款)/1.17×40%

计划标准销售额=∑各产品线销售额×各产品线毛利率/标准销售毛利率

C．实际完成额＝年实际标准销售额×60%+年实际回款额/1.17×40%

①年实际标准销售额={[销售毛利额－现金返利+(－)10×费用节约 （超支）额]/标准毛利率}

②年实际回款额=本年销售回款+历史销售回款+(－)节约（超额）应收账款平均年占用资金额

③节约（超额）应收账款平均年占用资金额=年平均应收账款占用额－年实际含税销售额/法定应收账款周转次数

④费用节约（超支）额=实际费用支出额－年实际标准销售额×标准费用控制率

⑤标准费用控制率=预算费用额/预算标准销售额

注：上述未注明含税的销售指标均不含税；公式中回款除1.17目的是为了扣除增值税。

2．K值模型架构的衍生应用。将上述模型作一定的改造，即衍生出应用于非销售部门的K值模型。

首先分析一下研发中心和产品中心的分工情况。研发中心的研发人员主要分为两大类，一类是按产品线分工的研发队伍，其主要负责具体的产品线研发工作的管理、调度、产品线专用技术的研发（也称产品线研发）。另一类是按技术模块设置的公共研发（也称资源线研发），这类研发人员主要是为产品线研发提供公共技术支撑。同样，产品中心也分为产品线管理团队和公共资源线管理团队，公共资源线管理团队服务于产品线管理团队。对产品线研发团队，可以直接以其所负责的产品线创造的销售额和毛利率来确定K值；资源线则可按其服务的产品线团队管辖的产品线对应的销售额和毛利水平确定K值。

其次，生产保障部和质量部服务于所有产品线，他们是按工序分工，而不是按产品线分工，因此可按公司所有产品线的销售额和毛利率来确定K值。

同理，财务部、人力资源部等三线部门，其服务对象是全体公司，因此其K值是按公司所有产品线的销售额和毛利率来确定（具体详见表1）。

①计划销售毛利额=∑对应产品线计划销售额×对应产品线计划毛利率

②实际销售毛利额=∑对应产品线实际销售额×对应产品线实际毛利率

③销售任务、销售额、毛利额均不含税，与销售部门的产品线任务额相同，确认方法相同。

三、应用效果

基于K值模型的奖金考评体系统一了考评标准，解决了公司员工的奖金考评体系不能体现公司总体战略目标的问题，并且将企业战略目标与每一个员工的奖金挂钩，通过奖金考评方案促成公司战略目标的达成。

1．建立了以销售及毛利目标为主线的奖金考核体系，销售及毛利指标贯穿公司所有专业岗位的奖金考核，统一了公司员工价值追求，规范了员工行为要素，每个岗位的奖金都不同程度与公司关键业绩挂钩，使各部门、岗位的员工能够为达成公司整体的目标而共同努力。

2．将销售回款指标落实到销售业绩考核指标体系中，有助于销售人员自我管理销售信用。

3．更全面的衡量标准，改变了以往只看销售目标完成情况的状况。如销售人员的K值将销售及毛利完成情况、应收账款周转、回款、费用纳入到同一个指标中，四者相互制衡、相互影响，鼓励员工思考要达成目标的正行为是什么，如何减少负行为。

4．统一了奖金考评的标准，在标准中考虑了公司不同岗位、不同业务对员工奖金的影响，使得各个部门能够统一目标，共同努力，精诚协作。

5．将公司现行的薪酬考核体系最终转化为一定形式的奖金考评体系，考评方案简单、公开、透明，便于各级管理人员和员工理解、认可和具体操作。

（本文是中国总会计师协会立项课题《浙江企业财务管理和管理会计创新的案例研究》的阶段性成果）