M银行是一家处于快速成长期的分支银行，目前主要经营公司金融、国际结算、个人金融和理财业务等。M银行在吸收和借鉴《国有资本金效绩评价》基本思想的基础上，根据金融行业的特殊性制定了绩效考核办法，并于2010年实施。该考核办法分对银行整体经营结果考核、对各部门经营过程考核和对员工考核三部分。受银行规模较小、利益驱动等因素的影响，目前该业绩评价体系还不够完善：绩效评价流于形式，未能实际执行；考核指标选取不合理，与银行发展战略不匹配；考核指标的权重设置不合理，不利于风险的控制；绩效评价结果应用单一，激励约束作用有限。因此，M银行尝试建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。

一、基于平衡计分卡的M银行绩效评价体系的设计

（一）M银行实施平衡计分卡的可行性

1．M银行组织架构简明，易于评价体系的建立。目前，M银行下设四个部门一个中心，只有一个支行下设的营业网点，其结构非常简明。由于平衡计分卡需要将银行总体战略目标分解到各个部门，并且需要管理者与部门、部门与部门之间的大量交流才能得到很好的实施，所以M银行简明的组织结构非常有利于其建立平衡计分卡绩效评价系统。

2．员工接受能力强。M银行的管理者和员工都是具有高素质、高学历的年轻人，对新事物接受能力、理解和学习能力很强，对于新绩效评价方法的引入和实施抱有极大热情与期待，有助于平衡计分卡的贯彻实施。

3．完善的信息系统为信息的获取提供保障。平衡计分卡对数据具有很高的依赖性，要求数据完整、准确、系统。目前，M银行在总行的支持下拥有包括业务流程、客户管理、资产管理等较为完善的各类数据和信息化管理系统，可以提供客户信息、财务管理、内部控制等方面准确而科学的所需数据，而且信息管理系统可对每个关键指标进行反馈和跟踪，记录各指标的变化过程，使得评价体系是基于经营过程的考核而不仅仅局限于结果。

4．规范的管理制度保障其顺畅实施该体系。实施平衡计分卡需要和内部组织、制度、流程等体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程等环节的支持；另一方面，可借助平衡计分卡的设计与实施过程来理清各组织机构、各具体岗位的职能。M银行目前已建立相对规范的管理制度和岗位职位，可为平衡计分卡考核指标的选取提供依据，也为平衡计分卡的引入与实施奠定了制度基础。

（二）M银行平衡计分卡指标体系的设计

1．M银行的战略目标及战略地图。清晰明确的战略目标是M银行成功实施平衡计分卡绩效管理体系的关键。目前M银行的发展主题为“稳中求进”。“稳”就是要由粗放式经营稳步向精细化管理转变，改善存贷结构，保证贷款质量，提高客户服务质量。“进”就是要抓住机遇，在自身积淀和上级银行的支持下，提高业务处理效率和能力，改善全行和全员综合绩效。据此梳理的M银行整体战略目标如图1所示。

根据战略目标分解图，M银行绘制了战略图（见图2），将上述战略目标转化为平衡计分卡的四个维度。这张战略地图，将平衡计分卡的设计、实施与M银行战略目标结合起来，四个维度的目标相互支撑，体现了平衡计分卡绩效评价体系的精髓所在，即银行的整体绩效好比一棵树，只有通过学习与成长不断提供营养源泉，通过高效的内部流程管理来强健枝干，才会枝繁叶茂、硕果累累。

（三）基于平衡计分卡的M银行绩效评价指标权重设计

M银行在确定了绩效评价体系的三级指标后，接下来对各层级指标的重要性进行两两对比，采用专家小组评价和yaahp软件结合的方式来确定M银行绩效考核指标体系的相应权重，形成完整的评价体系。M银行各评价指标权重的确定采用的是层次分析法（AHP）。其基本原理：一是根据总体目标，将问题进行分解，并使用分解得到的因素建立一个层次模型。二是用科学的方法量化每层因素并得到因素间的重要性权值。三是统计因素间的权值，筛选出权值最大的组合（王友青，裴成荣，2005）。

1．运用层次分析法确定M银行绩效评价体系权重。（1）搭建M银行考核指标的层次模型，在选取M银行绩效考核指标体系时已按照不同的级别进行了分组，可作为分层的依据。（2）编制M银行各层次指标之间的两两重要性量表。利用AHP量表的9级标度表示M银行绩效考核指标的相对重要性，一般重要性的数值取1-9及其倒数表示。

3．计算各指标的权重，检验一致性。根据上一步骤中的比较矩阵，采取方根法和yahhp软件两种方法获得各层级权重，将所得向量归一化，减少其他因素的干扰。最后对最终确定的权重给予小幅度的调整。通过以上初步的分析与计算，最终M银行的考核体系指标权重如表1所示。

从表1中各层级指标所占的权重来看，其与银行的战略目标的匹配性还是很强的。首先，没有背离M银行原有的绩效评价体系，将财务维度指标的比重由30%调整到40%更易被银行管理层和员工接受，形成很好的过渡。其次，M银行一直以来都很重视客户，该层比重占到30%也印证了这一点，尤其是基于期货市场的核心客户为银行过去的发展带来了很大收益，需要在持续维持这种良好合作关系的同时应积极培育新的客户基础，扩大市场占有率。最后，M银行对风险控制、业务效率提高、员工整体素质提高也给予了较高重视，业务效率、风险控制能力以及员工满意度分别在各自维度中占到了50%、30%和40%，这对银行可持续发展有着重要意义。

二、基于平衡计分卡的M银行绩效评价体系的实施关键

（一）把握整体战略，遵循实施流程

M银行在实施该考核体系过程中要把握好银行整体战略，根据自身作为支行正处于快速发展阶段的态势来确立、明晰符合实际的战略目标，进行分解后确定各指标，建立良好的沟通渠道，设定实施计划和目标，并在实施过程中进行完善。这是一个螺旋提升的过程，在实际运用中要经过多次循环和完善才能真正发挥平衡计分卡的作用。

（二）建立畅通的反馈渠道，避免偏差

（三）控制数据获取成本，保证数据质量

平衡计分卡绩效评价体系的实施有效与否关键在于数据获取的准确性。M银行应在权衡成本效益原则的前提下，一方面提高信息系统的效率，控制实施评价所需数据的获得成本；另一方面应指定专门的监督人员，分层审核，保证评价结果的准确性。

（四）平衡计分卡与传统业绩评价手段相结合

首先，平衡计分卡作为一种相对较新的评价体系有很多优势，并且在国外很多大型企业中得到了广泛、科学的应用，但其本身仍存在一些问题，另外还需考虑我国金融环境的特殊性，不能完全抛弃传统的业绩评价方法，在运用过程中应相互结合，发挥各自的优势，不能厚此薄彼，尤其是M银行之前主要经营的特色金融业务具有其特殊性，在运用过程中还应与原有考核方案进行有机的结合。其次，基于平衡计分卡的绩效评价体系更注重的是对M银行整体经营管理情况的评价，为了更加准确地反应银行员工贡献度，M银行原有的对于员工个人的考核制度还需要加以运用，将其作为对员工进行奖励的参考，在此过程中要保证领导评议小组对员工个人评价的客观公正，对原有的考核标准进行合理的调整，对银行贡献度高和业绩年度提升率高的员工都应给予一定的奖励，从而达到提升员工积极性的目的。同时，可按照本文所建立的考核平衡计分卡体系来逐步建立员工个人的平衡计分卡。

责任编辑 李斐然