【编者按】

管理学大师彼得•德鲁克曾经说过：如果你不能评价，你就无法管理。绩效评价在企业管理中的地位可见一斑。选择、构建合理有效的绩效评价体系，对实施企业发展战略，引导管理者和员工的努力方向，提高其努力程度，都具有至关重要的作用。本期专题——“企业绩效评价体系：选择、构建与应用”关注的正是绩效评价在理论与实践方面的有益探索与尝试：《业绩评价系统设计框架的演变及应用》一文从已有的企业业绩评价系统设计框架的演变出发，剖析不同框架的优缺点，在此基础上提出了企业业绩评价系统设计应遵循“环境——战略——指标——方法”的路径，即采取以环境为起点，以战略为导向，以BSC（平衡计分卡）为框架，以EVA为核心的总体思路；国家电网许继集团公司按照平衡计分卡的四个维度（财务、市场、业务流程和学习与成长）逐步构建了基于战略执行的、覆盖全员的绩效管理体系；M银行结合自身经营管理特点，尝试从战略目标及战略地图入手，逐步建立完善基于平衡计分卡的绩效评价体系；H公司通过功效系数法对公司绩效进行分析评价，旨在找出发展的症结所在，制定提高公司绩效的有效措施；浙江大华公司设计的基于K值模型的奖金考评体系统一了考评标准，将企业战略目标与每一个员工的奖金挂钩，通过奖金考评方案促成了公司战略目标的达成。绩效评价是一门科学，需要不断引入新的理念、方法和艺术。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方法或系统性的考核方法，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。希望相关企业能借鉴本期专题的经验、做法，因地制宜，顺势而为，选择、构建适合自身发展的绩效评价体系。

尽管人们早已经确认业绩评价在组织战略实施过程中具有重要作用，但是如何更加科学合理地设计组织的业绩评价系统却仍然是一个备受争论的问题。问题的关键就在于一些企业往往只热衷于引入各种业绩评价工具，或者只关注业绩评价系统构建的最终结果，却很少去考虑决定业绩评价系统设计及其变化背后的驱动因素究竟是什么。如果不能准确了解这一点，企业就很难科学地构建业绩评价系统，即使建立了也无法达到预期效果，对业绩评价系统的动态调整更无从谈起。基于此，本文拟从已有的企业业绩评价系统设计框架的演变出发，剖析各自优缺点，探讨企业业绩评价系统设计应有的路径，并总结其对我国企业的启示。已有设计框架可以分为两大类：一类是只提出了系统设计的整体思路，按照这一思路企业再根据其具体情况设计出具体的业绩评价系统，典型的代表如莫赫曼等（1989）的基于业绩管理的设计框架、加里•阿什沃思（1999）的基于整合绩效管理 （IPM）的设计框架、安迪•尼利等的基于业绩三棱柱的设计框架等；另一类是不仅提出了系统设计的整体思路，而且形成了典型的业绩评价模式，典型的代表如基于EVA的设计框架、基于平衡计分卡的设计框架。根据其关注点，前者可称之为基于流程的设计框架，后者可称之为基于指标的设计框架。

一、基于流程的设计框架及其优缺点

莫赫曼等（1989）提出了基于业绩管理的设计框架，其设计理念最为吸引人的地方就是承认业绩评价系统的设计应置身于一定的组织环境。莫赫曼等认为设计业绩评价系统应考虑企业宗旨、战略和结构等，强调应以企业的战略目标为体系设计的起点，同时需要考虑组织系统、模型和风格；在此基础上，才可以进行业绩评价系统的合理性设计。遗憾的是莫赫曼等所提出的设计框架更多的是阐述一种理念，对于设计思路的可操作性考虑得并不是太多，因此在实践中并没有得到广泛的应用。

基于IPM的设计框架最根本的“内核”是保证企业目标和战略的有效实现，为达成这一点，其框架可以分解成五个关键的管理过程：①阐述战略，即细化业绩目标；②形成收益和资本规划，即规划与实施；③考评绩效，即检查进展；④精炼行动，即纠正发生的偏离；⑤证实战略，即重新调整战略。这五个过程需要紧密集合在一起，形成一个完整的闭环控制系统。加里•阿什沃思虽然给出了一个以组织目标和战略为起点的业绩评价系统设计流程，但是对于业绩评价系统本身要素（比如评价指标设计的合理性）没有给予应有的关注。和莫赫曼等所提出的设计框架一样，加里•阿什沃思也更多的是在阐述一种理念，没有充分考虑设计思路的实践操作性。

二、基于指标的设计框架及其优缺点

大多数企业在不同的业务部门使用不同类型的业绩评价指标。EVA评价系统的创造者认为这种做法缺乏统一标准，往往导致不同部门各自为政，在实现本部门业绩目标的同时可能对其他部门甚至企业整体业绩目标造成影响。他们认为企业的成功应以最终的经济效果来衡量，而不是应用一系列指标来进行评价，因此他们提出EVA的概念，并应用EVA指标来评价企业的业绩。应用EVA评价业绩并不意味着每个部门就不需要建立一套评价指标体系。相反，EVA只是反映企业最终目标的综合性业绩指标。为了提高企业的整体EVA水平，部门管理者还必须能够找出影响EVA的关键因素，并了解哪些因素是他们可以通过自己的管理行为直接影响的，从而建立一套评价指标体系用以测评、报告并改善本部门的业绩表现。因此，选择EVA指标来设计业绩评价系统，必须围绕股东价值创造为目标，使EVA成为战略执行过程的核心，将战略计划、资本配置、经营预算、业绩评价等与价值管理相关的要素联系起来（S.戴维•扬和斯蒂芬•F.奥伯恩，2002）。

基于平衡计分卡的设计框架考虑了组织背景的影响，并且以战略为主线展开。其优点就在于它提供了一种思路，即通过转换，将一个公司的战略目标和计划分解为具体的、可执行的目标以便实施。正如保罗•尼文所总结的那样，应用平衡计分卡可以将一个公司的使命与价值观、远景、战略自上而下转化为能够激励业绩并确保公司各层次达成共识的表达方式，也就是各部门具体的、可操作的、为大多数人所理解的目标。平衡计分卡是在确定企业总体目标与战略的前提下，将一系列经营指标和重要任务转化为有形的目标与衡量指标：财务绩效指标、客户绩效指标、内部流程绩效指标和学习与成长绩效指标。在构建平衡计分卡指标体系的同时，设计者还注意了各类指标之间的联系，如结果与动因指标相平衡；财务与非财务指标相平衡；内部与外部指标相平衡；短期与长期指标相平衡；定量与定性指标相平衡。这充分说明了平衡计分卡的评价指标体系能够比较全面、综合地反映一个公司的战略管理业绩，并且强调了评价指标的战略相关性。

平衡计分卡的局限性主要体现在：首先，在评价目标的确定方面，尽管平衡计分卡从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。其次，在评价指标的选择方面，平衡计分卡对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。业绩评价系统不仅需要结果指标，而且需要有过程指标，需要结合组织的战略规划以反映如何实现结果的途径。在已有的相关文献中，几乎没有关于平衡计分卡如何将结果和方式相联系的指导性原则。正是由于这种因果关系的不明确，导致平衡计分卡遭到了许多质疑。第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在平衡计分卡的已有文献中没有深入地讨论。尽管平衡计分卡对应用预算标准提出了批评，但是对于如何更加准确地确定所选择评价指标的具体值却没有给出明确的解决方案。第四，在评价方法方面，平衡计分卡并没有给出明确的答案，一种可能的解释就是，平衡计分卡作为一种管理理论，其创新之处在于使经营者有一种正确认识企业业绩评价的视角，帮助经营者做出正确的战略规划并有效地执行，至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点。但这恰恰是一个产生问题的重要领域。平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重确定问题无法回避，但因为平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个业绩评价的结果，这似乎有点儿名不副实（王化成等，2004）。不能明确表达如何在大量的指标中进行权衡，计分卡就无法达到“平衡”。

三、业绩评价系统设计框架的演变及应用

随着我国经济日益走向市场化、知识化、信息化和全球化，我国企业组织背景也正在发生巨大变化，需要应对来自跨国公司的有力竞争，又面临着经济体制转型的问题，这一切加剧了我国企业组织背景的不确定性和我国企业经营运作的潜在风险。因此，一方面需要企业对管理者进行更开放的授权，目的在于激发组织的创新能力，并对环境的变化做出迅速的反应；另一方面也需要对企业管理者实施更灵活的控制，不仅强调对战略制定的控制，更重要的是强调对战略实施的控制，目的在于降低企业的风险，保障战略目标的实现。业绩评价作为企业管理控制系统的重要组成部分，是衡量管理者控制战略实施活动效果和效率的重要工具。从这一角度看，根据全球视野的业绩评价系统设计框架的演变脉络，以批判的眼光建立起一种兼具科学性与可操作性的业绩评价系统设计框架思路，无疑对我国企业管理水平的提升具有重要的启示意义。这一框架思路可以简单概括为“环境——战略——指标——方法”，即应以环境为起点，以战略为导向，以BSC为框架，以EVA为核心。

那么企业在设计业绩评价系统时应如何考虑环境的影响呢？基于IPM的设计框架指出首先需要阐述战略，即细化业绩目标。基于平衡计分卡的设计框架也强调以战略为主线考虑企业环境对业绩评价系统设计的影响。可见，战略是连接两者的“桥梁”。这是因为战略就是企业应对环境的一种综合反映。战略重点具有抽象性，为了更好地落实战略、推动战略实施，建立业绩评价系统不可或缺。浙江大华技术股份有限公司的做法值得借鉴：其设计的基于K值模型的奖金考评体系统一了考评标准，解决了公司员工的奖金考评体系不能体现公司总体战略目标的问题，并且将企业战略目标与每一个员工的奖金挂钩，通过奖金考评方案促成公司战略目标的达成。

但战略的不同决定了企业发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业不同时期的业绩评价系统构成具体内容都应有所不同，业绩评价指标及其目标值乃至权重的选择必须适应和体现这种变化。比如处于成长期的企业虽然生产效率日渐稳定，优势逐步形成，但竞争对手逐渐增多，必须抓住机遇力求发展，因此应将增长摆在首位，不断提升市场占有率；再如处于成熟期的企业市场增长减慢，价格趋于稳定，要考虑削减成本保持利润，因此企业战略的重点要放在成本控制上面，并平衡掌控盈利、增长和风险。

企业在具体设计业绩评价指标体系的过程中还可以采用以BSC为框架、以EVA为核心这一做法。其原因就在于基于流程的设计框架，无论是之前的基于业绩管理的设计框架和基于整合绩效管理（IPM）的设计框架，还是之后产生的基于业绩三棱柱的设计框架，都只是停留在业绩评价系统设计的理念层面，并未触及到业绩评价系统设计的内容层面。而无论是基于EVA的设计框架，还是基于BSC的设计框架，都将设计的路径从理念层面延伸到内容层面，前者在吸收经济利润精髓的基础上创造性地提出了有别于传统财务指标的EVA指标，后者在保留财务指标的基础上创造性地引入了能够反映财务结果驱动因素的非财务指标。也正是因为这一点，使得这两种设计框架得以在实践中得到了广泛应用。国家电网许继集团有限公司即按照平衡计分卡的四个维度（财务、市场、业务流程和学习与成长）构建了全员绩效管理体系；M银行则尝试从战略地图入手，逐步建立完善基于平衡计分卡的绩效评价体系。

那么为什么需要将这两种设计框架结合在一起呢？道理很简单，因为这两种设计框架各有利弊。EVA最突出的优点就是具有极强的综合性，正如西门子的前董事会主席Karl博士所言，“经济增加值使由存在几种不同的业绩衡量标准引起的混乱消失了，取而代之的是创造了一个每个人——从最一般的雇员到最高的管理者——都适用的共同语言”，即EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言，即聚焦于创造价值。但EVA再卓越，究其本质仍然是一种经过改良的财务指标，仍然存在一些局限性无法克服，如未反映业务动因，未直接反映现金流量，也就是EVA难以覆盖企业经营管理的全部。而全面性恰恰是BSC最突出的优点，其不仅考虑了财务指标，而且还考虑了非财务指标，从而增强了过程控制和财务结果之间的联系。BSC也存在诸多局限性，综合来看就是评价指标设计及其权重设置缺乏逻辑性，其根源就在于缺乏一个明确且稳定的核心，尽管其将战略目标作为核心，但在实际中战略目标有可能模糊，甚至引起冲突与混乱。由此可见，整合BSC和EVA完全必要，这实际上也代表着企业业绩评价系统设计的一种趋势。在实践中一些企业早已开始如此应用，比如国内规模最大的钢铁制造业企业宝钢集团、国内规模最大的能源分销商之一的新奥集团都是按照这一原理搭建其业绩评价指标体系的。其具体做法就是将EVA作为BSC中的一个核心指标引入，放置在财务层面，且赋予其最高的权重，以体现其核心的地位；而BSC其他的评价指标，要么直接由EVA指标分解得来，要么作为EVA指标的补充。

需要指出的是，一个公司的组织背景时刻都在变化着，业绩评价子系统应该是一个开放式系统，其内容应该随着组织背景的变化而进行动态的调整。因此，业绩评价系统不是一个静态的僵化模式，其指标与方法应该与时俱进，企业应根据“环境——战略——指标——方法”这一框架及时调整。