（一）中小型家族企业内部治理普遍存在的问题

我国中小型家族企业普遍具有以血缘为纽带、以家庭为中心的特点。对于初创期企业来说，家长式的管理能够加快决策速度，增强执行效果。但随着中小型家族企业规模的扩大、产品种类的增多以及技术和市场的复杂多样化，管理者事必躬亲的管理方式已经不适应企业的发展，相应的弊端也随之暴露出来：

第一，中小型家族企业往往比较重视家族整体占有企业的股权，却忽视了具体家族成员内部的股权分配，这就导致决策过程中的责、权、利含糊不清，管理决策效率及质量难以保证，在企业遇到意外情况时还可能会爆发产权争夺，削弱企业的竞争力甚至导致企业破产。

第二，中小型家族企业一般较少雇佣职业经理人进入企业决策层，即使雇佣了职业经理人，低信任度也难以给予职业经理人参与决策的权力。在缺乏信任的情况下，职业经理人难以充分发挥积极性。

第三，中小型家族企业管理者普遍独裁决策，很容易造成决策失误。而且，这些管理者大多数是企业的创始人，在企业和家族中的威望使之即使做出了错误决策也无人敢提出异议。

第四，中小型家族企业具有强烈的裙带关系。企业内部常常缺乏明确的职能分工和组织分工，很多经营管理事项按照家族式的规则行事，没有建立基于职能分工的组织制度，家族利益至上的逻辑甚至超越了通行的基本商业原则，甚至会为了照顾某家族成员的利益不惜牺牲企业的利益。

（二）解决中小型家族企业内部治理问题的对策

1.明晰产权归属问题。中小型家族企业不仅要明晰家族所有者与非家族所有者之间的产权关系，还要明晰家族内部成员之间的产权关系。首先，要从法律上以出资证明和公司章程的形式，明确家族所有者与非家族所有者之间的产权关系，允许非家族成员通过直接货币资产投资，以生产要素、技术入股等方式获得企业的所有权，并享有重大事项的表决权、收益权、质询权等派生权利。其次，要从法律上明确界定家族内部成员之间的产权关系，通过书面合同等形式，明确家族内部成员在企业的持股比例，避免家族成员之间产生利益冲突。

2.增设家族股东委员会。除了法律要求必须设立的组织机构外，中小型家族企业可增设“家族股东委员会”作为正式组织机构的补充，其职责主要集中于协调家族股东的利益诉求、家族事务与企业事务的区分、家族成员的扶助等，避免权力机构受到来自家族力量的干扰，保证其独立行使职权，提高治理效率。

3.建立职业经理制度和激励机制。完善中小型家族企业内部治理机制，建立职业经理制度以及激励机制使所有者与职业经理之间形成科学的委托代理关系。企业所有者在设计激励机制时，可探索采用股权激励的方式，使职业经理人能够分享剩余索取权，并能够根据其股权比例参与公司重大事项的表决，使其收益与中小型家族企业的经营绩效相联系，从而激励职业经理人为中小型家族企业服务。

4.建立完善的管理与决策机制。家族企业应探索建立互相牵制的管理机制，实行集体决策，避免个人的有限理性带来的决策失误，加强决策的科学化、规范化。

5.建立家族成员退出机制。尽管家族成员在创业期为企业的发展做出了贡献，但随着企业的发展，由于知识、体力、管理意识等原因，如果家族成员已经不再适应企业管理岗位的要求，理应退出企业。为避免激烈冲突，中小型家族企业可以从以下两方面考虑建立家族成员退出机制：一方面，要肯定家族成员对企业的贡献，尊重家族成员的利益诉求，要对家族成员的退出支付相应的对价；另一方面，树立共荣共损意识和风险共担意识，提高核心家族成员持股比例，稀释欲退出家族成员持股比例，防止产生“分灶吃饭”、“分家”等思想。

6.拓宽融资渠道，形成多元化利益主体。中小型家族企业要想形成良好的内部治理机制，根本的策略是走产权多元化、利益主体多元的路径，为此，政府应构建和完善中小型家族企业产权交易平台，比如新三板市场、放开非上市股份有限公司股份进入证券公司代办股份转让系统的门槛，帮助中小型家族企业拓宽融资渠道。