联想集团成立于1984年，经过30多年的发展，已成为国内计算机行业的领军企业之一，其发展过程中采用的以价值链为基础的成本管理模式值得学习和借鉴。联想集团在战略并购的基础上，有效实行全球价值链整合战略，以内部价值链为基础，充分利用上下游价值链，根据市场环境的变化不断改进和完善价值链成本管理，使成本得以有效降低，从而赢得了市场主动权，促进了企业的发展壮大。

一、基于内部价值链的成本管理

IT行业内部价值链一般包含研发——生产——销售——服务等环节，联想集团将成本管理嵌入到内部价值链的各个环节之中，整合和优化内部价值链，努力使各环节成本降到最低，从而有效提升企业业绩。

（一）研发技术创新，助力成本降低

联想自创立之初便将创新列为公司发展的头等大事，经过近30年的发展，已经形成了一套完整的创新体系和机制。为保障能够不断创造出全球领先的产品与技术，联想构建起以中、美、日三地为支点的全球创新三角研发体系。在分工方面，三大研发体系各有侧重：中国拥有PC领域专业的研发人才和业界领先的消费产品设计研发能力，美国拥有业界最佳PC架构设计人才和领先的研发质量管理流程，日本有全球顶尖的笔记本研发团队。这不仅把遍布全球的人才优势充分整合、协同创新，还能够保证24小时不间断地根据用户需求进行创新。同时，联想的二级研发体系也保障了其高效的创新研发。联想划分了公司级和事业部级研发两个层次。公司级研发聚焦于最前沿的产业和技术热点，为中长期发展构建竞争力，抢占技术发展的制高点；事业部级研发着眼于把创新成果快速市场化，以满足当前和未来短期的客户需求为目标。联想对于研发的投入也是逐年递增，2013财年研发投入已经超过5亿美元，目前拥有5000名优秀工程师、设计师和技术专家和11000余项全球公认专利。

在2005年收购IBM全球PC业务并与其建立长久合作的基础上，2014年，联想集团完成了IBMx86服务器业务的收购，跃居全球第三大x86服务器厂商；同年，联想集团完成对摩托罗拉移动的收购，在增强集团整体研发实力的基础上，也为解决联想手机全球推广的专利问题、成为全球手机品牌铺平了道路。

联想集团在研发基础上，逐步优化自身生产流程，在提升产品质量、适应市场需求的同时降低了生产成本。

联想最初提出“先看别人怎么做、然后自己学着做”的学习思路，使制造能力逐步得到提升；随后构建起“两头在外、中间在内”的价值链地理格局，即将产品研发和销售放在香港，而将生产环节放在中国大陆。随着企业的发展壮大，联想逐步推进制造环节的标准化管理，从最初成立质量管理部和建立完整的质量管理体系，到2003年建立标准管理处，以标准降低单位产品成本，再到目前将技术标准整合进入到产品制造的整个流程当中，保障产品品质的同时，将制造环节的成本降到最低。考虑到大部分的客户来源于中小企业和个人，联想还采用了“弹性生产供应模式”，即将安全库存与按单生产相结合，通常企业会保留两天以内的安全库存，而且安全库存中的产品通常是用户经常大量采购的品种；除此之外，大多数产品是依据用户订单来迅速做出反应并进行生产的，使企业进一步优化了生产成本。为了进一步节约制造成本、保证弹性生产、充分保证产品质量和保护自主创新，联想实行了自主生产和外包相结合的生产方式。

早在2000年联想的ERP系统就能够独立运营，建立了ERP项目管理体系和运作机制，将ERP管理系统贯穿于企业生产制造、销售和系统集成等各个环节。通过ERP系统的成功实施，企业的平均交货天数、存货周转天数和订单日处理量等都有大幅度改进。联想还通过ERP系统进行专业化流程设计，将企业的生产流程与电子信息系统相结合，企业可以集中投入较少的人力和物力，消除生产流程中的非增值作业，大幅度降低了企业生产成本。

（三）持续改进营销方式，削减销售成本

联想集团在战略并购的基础上，有效实行全球价值链整合战略，以包含研发——生产——销售——服务等环节的内部价值链为基础，将成本管理嵌入到内部价值链的各个环节之中，整合和优化内部价值链，努力使各环节成本降到最低；同时，充分利用上下游价值链，通过建立供应商管理库存系统和实施电子招标、采用“双业务模式”和“按应用定制”等措施降低了采购、销售和协调成本，从而赢得了市场主动权，促进了企业的发展壮大。

为提高市场占有率，提升自身品牌竞争力，降低销售成本，联想不断改进和创新，形成了自身所特有的营销方式。

企业创立初期，联想提出以计算机配件产品开拓市场的营销战略，旨在借助电脑产品的销售构建销售渠道，从而节约在销售渠道上的成本开支；随后为满足多样化的客户需求，联想构建了“直销+分销”的双体系营销模式，以准确把握客户的需求，减少销售环节的包装、运输、促销等费用；为进一步改善品牌的知名度，联想推出了个性化的服务品牌，其中“一站式解决模式”极大便利了消费者，“全程化监控”使服务质量得到保障的同时，有利于控制成本。在进入国际化市场之初，为了避开与国际大企业直接竞争，联想推出“田忌赛马、以上对下”的营销策略，即在产品定位上，拥有较强研发实力的“上等马”联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标；在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的产品；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势。

目前联想在国内营销上主打年轻时尚的标签，抢占年轻人市场。在营销战略上，以传统营销渠道为基础，辅以网络营销，即线上线下相结合的方式。在大学校园举办营销创意大赛、充分利用互联网做透粉丝文化等，都体现了其“从用户中来，到用户中去”的核心营销理念。针对不同人群采取相对应的营销方式，极大提高了联想的销售量，也降低了营销成本的不必要损耗。在国际化战略上，联想以体育营销为基点，价格营销、差异化营销和渠道营销相结合，提高了国际市场上的品牌知名度，取得了较大的海外市场份额，同时优化协调了营销成本。

（四）服务创新，降低隐性成本

企业价值链上与消费者最靠近的环节是服务，服务的好坏对客户的满意度、忠诚度具有重要影响。贴心周到的服务可以提高客户的重复购买率和产品口碑，降低如发生退货、客户纠纷等一系列不必要的隐性成本。

联想将售后服务作为企业传递关爱的窗口，不断创新客户服务举措，如三年保修、上门服务、节假日无休服务和为奥运提供IT支持服务等。目前联想已经形成了一个全面覆盖市场分类的完整服务体系，这个体系由个体消费者、中小企业和大客户组成。联想还单独组建了一个全新的服务机构，促使全球的每一个区域都能接受到联想所有部门的服务，从而为客户提供优质的服务和为客户增值。

二、基于上下游价值链的成本管理

（一）建立供应商管理库存系统和实施电子招标，降低采购成本

联想通过在供应商工厂建立VMI供（应商管理库存）动态仓库的方式，建立了一个仅属于自己的中转仓库。VMI动态仓库中的物料库存属于供应商，联想只是建立了一个隶属于自己的中转仓库。联想一旦有需求就到仓库提货，避免了因供货不足发生停工损失和产品滞产，也降低了不必要的成本耗费。在VMI仓库日常管理上，联想每天与主要供应商进行数据交换，调整真实需求和库存水平间的误差，双方通过可视化库存管理共同监测仓库中的存量状况。供货商一旦发现VMI仓库的物料消耗达到警戒线，就会及时进行补充。VMI模式突破了传统企业间孤立合作的模式，大大缩减了联想的库存天数，降低了联想在采购环节的风险。对于供应商而言，可以减少由于对联想需求掌握不足所带来的物料积压产生的库存成本；对联想而言，供应商的库存成本降低必定会降低采购成本，达到双赢的局面。

为进一步降低采购成本，联想在采购环节成功引入了电子招标。物料不足时，到电子商务网站上进行下单，系统会自动进行加工处理，将订单变成相应的零部件需求数量，生成采购订单，进而通过采购协同网站向价格最低供应商要货。电子招标模式充分利用了互联网带来的机遇，大幅降低了联想的采购成本。

（二）采用“双业务模式”和“按应用定制”，优化协调成本

为把握不同类型的客户并覆盖更广泛的客户群体，联想推出“双业务模式”，即针对普通消费者和小客户采用交易型模式，针对大客户采用关系型模式。联想准确把握了两类客户的不同需求：交易型模式客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现26财务与会计·201507货；关系型模式客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致的区分，如对交易型模式客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对关系型模式客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。

根据业务需求的变化，联想在供应链上实施了端到端的“双模式”提速项目，建立起以上海、北京和深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂较远且销量较大的中心城市再建立配送中心，使配送能力布局更为合理。生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。这些措施使联想的物流成本得以大幅下降，现金周期、订单交付率和供应链成本等指标得到了优化。

包括联想在内的很多笔记本电脑厂商都推出过CTO（按客户需求定制）业务，即根据客户需要，由客户自己选择电脑的硬件配置，包括处理器、内存、硬盘、电池等，有的厂商还允许客户选择笔记本电脑表面印刷的图案，以彰显消费者的个性。但这种硬件选配、选件定制的初级定制模式并不能满足客户更深层次的需求，尤其是那些对应用有特殊要求的行业大客户。为此，联想在CTO的基础上，推出了专为行业大客户量身打造的DTO（按应用需求定制）模式，全过程呈现行业客户参与的特点：在最初了解企业需求阶段，派工程师到企业详细咨询了解客户需求；在中期产品设计方案阶段，充分利用自身产业链条上的优势力量，全方位满足客户需求，比如技术、外观、硬件等，为客户定制具有前瞻性的专属产品；在最后产品试用阶段，DTO产品将接受比其他产品更为严格的检测工序，这些程序包含126道生产工序、9道生产线质检、10道成品检测等，经过以上程序之后，客户进行试用，如果客户对某方面不满意，产品还可以进行微调；在产品推广上市之后，行业客户还将享受专属产品服务。联想DTO运作模式，全过程都有行业客户的参与，在满足了行业客户应用需求的同时，协调并优化了企业各方面的成本。

责任编辑 李斐然