战略成本管理作为成本管理的一个重要分支，经历了基于价值链的研究和基于价值星系的研究。价值链成本管理偏重单个企业的价值创造分析，着眼于企业内外部价值链的成本管理。而价值星系成本管理将视野拓宽至整体的价值创造网络，注重星系内成员企业的协调合作，不仅在时间和空间上对价值链理论有所扩充，而且在管理方法和管理思路上有所革新。本文以亚马逊（中国）为研究对象，运用价值星系理论，探讨亚马逊在价值星系视角下的战略成本管理，以期为企业管理提供参考。

一、战略成本管理目标——以创造顾客价值为导向

价值星系将顾客需求作为价值创造的出发点，将顾客满意作为价值创造的归宿点，基于价值星系的战略成本管理就是以创造顾客价值为根本导向。亚马逊的成本管理围绕质量、时间和成本三个维度，提升顾客满意度，使顾客真正成为价值创造的指挥者，而不仅仅是企业产品和服务的被动接受者。

丰富的产品种类和质量保证是综合型B2C商城的基础，为此，亚马逊依靠专门的采购部门和一系列采购标准，使得顾客可以放心地购买商品，无需担心产品质量。亚马逊还与苹果、索尼等国际知名品牌合作，开设专卖店，不仅保证了产品质量而且能够以较低的成本进货，从而树立起“低价销售精品”的企业形象。为实施低价策略，亚马逊尽其所能减少运营开支，如通过开发使用先进的订单处理系统来降低错误率、通过整合送货流程来降低物流成本、很少做广告等。以低廉的价格进货又不断减少销售过程中的成本，使得亚马逊扛住了网络零售行业激烈的价格战；通过减少中间环节简化购买程序，借助直接采购和减少成本，亚马逊也为顾客节约了成本，创造了实实在在的顾客价值。

二、战略成本管理对象——价值星系内企业间交易成本

基于价值星系的战略成本管理并不是要单个企业的成本无限量地降低，因为星系内企业间的成本此消彼长，单纯降低某个企业的成本意味着其他企业要承担更多的成本，这于整体的价值创造无益。价值星系下的成本管理对象是企业间的交易成本，不仅包括企业间的交易行为产生的成本，也包括于价值创造无益的成本浪费，其降低有赖于企业之间建立协调的合作关系，借助信息共享减少不确定性。亚马逊从价值创造的角度出发，在仓储、支付、物流等环节采取一系列举措，减少一切不能创造价值的成本，专注于流程优化和提高运营效率，从而提高星系的价值创造能力。

（一）仓储环节

进货到仓库里储存以备顾客需求是亚马逊零售业务的开端，在这一环节，成本管理的重点在于库存成本的降低。方法就是尽力压缩货物从供应商到亚马逊的流转天数，最优的价值创造流程就是消费者下单后商品才生产出来并配送。

为此，亚马逊一方面与众多出版商合作建立信息共享的柔性契约网络，消费者下订单之后，亚马逊才从出版商那里进货，降低自身的库存成本。另一方面，利用软件收集顾客的消费偏好、消费习惯和购物历史等信息，主动为顾客购买图书提出个性化建议。再通过大数据分析，及时预测消费需求，进而调整商品调度。对消费需求较旺盛、比较畅销的商品，大量采购储存在仓库里，对需求较少的商品则较少库存。这样不仅实现了自身库存成本的最优，也降低了供应商的成本。

（二）支付环节

支付环节考验企业在资金回笼和顾客体验之间的平衡，一方面顾客需要安全便捷、可选择性强的支付方式，另一方面企业需要尽量快速地回收资金，实现较高的资金周转率。亚马逊向顾客提供多种多样的支付方式，包括常见的银行电汇、邮局汇款、网上银行等，还接受货到付款。

2008年，亚马逊与国内最大的独立第三方支付平台支付宝（中国）网络技术有限公司达成战略合作，用户可以使用支付宝账户在亚马逊平台上进行在线购物，极大地方便了消费者的支付交易。2014财年（截至3月31日），支付宝的总支付金额达到38720亿元，日均支付量已超过百亿元，拥有近3亿实名用户。易观国际2014年1季度第三方支付企业互联网收单交易额份额排名显示：支付宝和银联商务分别占47.63%和14.07%。与如此深入普及的支付宝合作，一方面有助于亚马逊拉近与消费者的距离，另一方面有利于企业尽快回笼资金提高资金周转率，从而节约支付环节的交易成本。

（三）物流环节

对电商而言，最重要的两项费用就是物流成本和市场费用，物流成本是电商企业成本管理的重点。不同于美国专业规范的物流体系，我国的物流体系相对落后。为此，亚马逊采取物流联盟模式配送货物，即在自建物流中心的同时，大力发展与第三方物流的合作，从而发挥各自优势实现资源的有效整合。亚马逊在我国19个城市配送都是由亚马逊自建物流实施，每年配送的包裹超过2千万个，并且保证在中国的70%的用户可以享受当日或者次日达。其中天津物流配送中心面积超过16万平方米，是我国电子商务界最大的物流中心之一。

亚马逊对第三方物流从商品是否送达、送达是否准时、消费者投诉情况和商品受损情况等方面进行严格考核，最终目的就是确保消费者在亚马逊拥有良好的购物体验。亚马逊自提点自2014年8月至今更有将近80%的增长，截止到2014年10月30日，亚马逊共上线自提点5000多家，其中包括便利店自提点、校园自提点和第三方物流等。自提点覆盖区域包括北上广深在内的1400多个城市和地区。通过与第三方物流以及广大的自提点建立良好的关系，亚马逊能够在保障消费者享受便捷服务的同时，压缩物流成本，减少价值创造链条上的不必要成本。

另外，亚马逊还通过提供细致周到的服务培养顾客的忠诚度，进而减少退货比率、节约退货成本。2013年亚马逊的物流费率仅为11.9%。

三、战略成本管理实现途径——构建基于价值星系的网络体系

亚马逊之所以能够联合供应商、经销商、第三方物流、顾客、第三方支付平台等众多的经济主体，形成立体开放的星系系统，实现顾客价值的创造，关键在于其构建了基于价值星系的网络体系。这一网络体系包括技术网络和契约网络，技术网络是建设星系的“硬件”，契约网络是星系得以形成并发挥作用的“软件”。

（一）技术网络的构建

在许多人看来，亚马逊是一家普通的网络零售商，但事实上亚马逊自成立以来一直就是一个科技公司，其成立17年间在IT方面投入近几十亿美元，2013年的研发支出达到了6565百万美元，连年的研发支出增长率在20%以上。如此巨大的投入一方面为亚马逊的零售业务提供了强大的技术支持，另一方面也为亚马逊开创了新的业务，亚马逊依赖技术开发提供包括基于云计算的亚马逊网络服务AWS（Amazon Web Service）、广告服务等。2013年，亚马逊的服务业务净收入已经达到13549百万美元，占全部净收入的18.2%，AWS较2012年增长了47.2%，已经成为亚马逊新的增长点。

（二）契约网络的构建

企业之间的合作是建立在契约基础上的，要想实现价值星系的成功运转，星系内的企业就必须建立起一个契约网络，实现战略同盟。亚马逊的成功离不开其与上下游企业的战略联盟：在产品供应方面，与众多供应商合作，保证产品质量的同时降低进价；在物流方面，与四通一达、顺丰、全峰、宅急送等8家物流公司合作，利用其专业能力将自己的销售网络推广到全国各个地区，弥补了自身的物流缺陷；在支付方面，与支付宝的战略合作不仅便利了消费者的支付，更借此吸引到不少网购一族，实现战略双赢。

亚马逊最出色的跨企业合作莫过于其在图书供应方面的产业联合，合作范围不仅包括出版社，还包括图书发行商、经销商及其他网络零售商等。图书发行商将评论、价格、内容、摘录以及其他有关的图书信息提供给亚马逊，方便读者了解图书并做出图书购买决定。作为交换，亚马逊向图书发行商提供自身收集的图书销售状况等详细信息，帮助其分析图书的受欢迎程度，根据即将发行图书的预购情况，预测图书的市场销售前景，评估该书将获得的利润。亚马逊还用提成的方式吸引其他网站将亚马逊的广告链接到自己网站上去，不仅节省了营销费用，而且取得了良好的宣传效果。此外亚马逊还将合作拓展至图书作者：图书作者可以借助亚马逊提供的BookSurge（爱书人）服务，完成稿件编辑、插图、打印等后续出版工作；亚马逊通过获得作者和出版社的电子版权授予，能够提供更多的InsideSearch（书本内搜索）电子图书，提高顾客体验，扩大顾客群；作者和出版社也凭借亚马逊巨大的商业信息资源有效地宣传和销售了自己的图书。亚马逊在与出版社、图书发行商、网站、图书作者等之间的合作中，借助契约网络的构建和信息的共享，不仅节约了成本，更实现了价值创造网络的流程优化和彼此的互利共赢。

四、启示

本文从价值星系的视角分析了亚马逊中国战略成本管理的目标、对象和实现途径，揭示了三者之间的关系，即以创造顾客价值为终极目标，通过技术网络和契约网络的构建，推动建立星系内有效企业间市场，从而削减企业间不创造价值的交易成本，使得价值星系全面成本合理化。亚马逊作为兼具科技公司和网络零售商双重身份的企业，借助其开发的一系列IT平台和信息管理系统，有效实现信息的整合，从而使得信息这一隐形资产在企业的价值创造中发挥出巨大的作用。不难看出，作为价值星系内的恒星企业，亚马逊拥有的顾客资源和信息整合能力是其成功的关键。企业的一切管理行为都是围绕顾客价值进行的，战略成本管理的关键着眼点不再局限于单个企业内部的成本节约，而是更看重星系内企业间的合作。通过明确的专业化分工，使得各个企业发挥其自身优势，交易成本的节约才是成本管理的重点。而实现这一战略成本管理目标，只能借助于技术网络和契约网络的构建。随着市场、企业的愈加成熟，基于传统的交易成本理论的市场与企业的边界划分会逐渐模糊，企业间的竞争向价值星系间的竞争演化，企业应转变传统的战略成本管理模式，从价值星系的角度来看待新时代的企业管理。

责任编辑 李斐然