摘要:
营运资本是公司维持日常经营活动所需要的净投资额,常常用流动资产和流动负债的差额表示。营运资本作为公司总资本中最具活力的组成部分,其管理的有效性直接决定了企业的竞争能力。在全国工商联公布的“2014中国民营企业500强”榜单中,苏宁集团以2798.13亿元蝉联榜首,这与其营运资本政策的助推不无关系。回顾苏宁的发展历程,其在营运资本管理方面做出了有益的探索。
2009至2013年,苏宁的门店数量从941家扩充到1585家,苏宁希望通过增加门店数量实现规模扩张,而规模扩张必然带来存货的大幅度增加。但实际情形是苏宁存货增速逐渐放缓,且存货占流动资产比重始终稳定在30%左右,体现出苏宁对存货管理的严格把控。在应收账款方面,其基数较小,绝对数变动也较为稳定。这是因为苏宁加强了应收账款的管理,确定了最佳销售规模,减少了坏账风险。与此同时,苏宁应付账款从2009年的193亿元增加到2013年的363亿元,增长幅度高达88%,反映出苏宁与供应商的讨价还价能力日益增强,换言之,苏宁的信用等级不断加强。
营运资本需求是应收账款、存货、应付账款三者使用效益的综合体现。苏宁的有关资料显示:2009至2013年的营运资本需求一直为负数,且整体上资本需求逐...
营运资本是公司维持日常经营活动所需要的净投资额,常常用流动资产和流动负债的差额表示。营运资本作为公司总资本中最具活力的组成部分,其管理的有效性直接决定了企业的竞争能力。在全国工商联公布的“2014中国民营企业500强”榜单中,苏宁集团以2798.13亿元蝉联榜首,这与其营运资本政策的助推不无关系。回顾苏宁的发展历程,其在营运资本管理方面做出了有益的探索。
2009至2013年,苏宁的门店数量从941家扩充到1585家,苏宁希望通过增加门店数量实现规模扩张,而规模扩张必然带来存货的大幅度增加。但实际情形是苏宁存货增速逐渐放缓,且存货占流动资产比重始终稳定在30%左右,体现出苏宁对存货管理的严格把控。在应收账款方面,其基数较小,绝对数变动也较为稳定。这是因为苏宁加强了应收账款的管理,确定了最佳销售规模,减少了坏账风险。与此同时,苏宁应付账款从2009年的193亿元增加到2013年的363亿元,增长幅度高达88%,反映出苏宁与供应商的讨价还价能力日益增强,换言之,苏宁的信用等级不断加强。
营运资本需求是应收账款、存货、应付账款三者使用效益的综合体现。苏宁的有关资料显示:2009至2013年的营运资本需求一直为负数,且整体上资本需求逐渐加大,表明苏宁占用供应商的资金远远超过在存货和应收账款上的资金,也就是善于利用供应商在货款结算上的商业信用政策来缓冲自己的资金需求。正是因为运用了OPM战略,苏宁才拥有充足的资金来支撑规模扩张。
2.游刃有余的现金管理策略。现金管理的目标就是在保证企业正常生产经营及适度资产流动性的前提下,尽量降低现金的持有量和持有成本,以提高企业整体资金的收益水平。从2009至2013年,苏宁的货币资金占流动资产比率(即现金占用率)一直高于45%,但从整体上来看呈现下降趋势,说明苏宁提高了货币资金的使用效率。苏宁的现金持有量相比其他电器公司要高,主要是因为其要更好地配合高风险、低成本的OPM战略,以防止供应商集体挤兑带来的资金链断裂的可能,体现了其较为稳健的风险控制理念。
虽然苏宁一直被认为是市场价值较高的企业之一,但在看似风光无限的表面背后实则危机重重。2014年10月,苏宁发布的第三季度财务报告显示,苏宁营业收入滑落到796.75亿元,而其净利润连续三季度为负,亏损更是高达10.80亿元。其实早在2012年苏宁盈利能力的大幅下降已见端倪。为提升苏宁易购市场的份额、发展线上业务,苏宁加大针对线上业务的各项投入,包括广告宣传、促销等,此举严重拖累了苏宁的业绩。而在2013年,苏宁更是力推线上与线下同价的策略,但却未取得明显成效。那么,如何才能继续保持以往的盈利能力?笔者认为,苏宁应从以下方面加以改进:
1.扬长避短,线上线下相互融合。网购时代的来临迫使各行各业必须进行商业模式的创新,这促使以实体电器连锁业为主的苏宁也实践着“旗舰店+互联网”的新商业模式。但是无论电子商务市场变得多大,电子零售也不可能代替实体店购物。现场体验、现场展示、专业促销员的讲解以及真实购物的愉悦感等都是实体店的优势。所以,虽然电子商务发展迅猛,但苏宁应明确自己核心竞争力的应用领域,线下部分持续完善网络布局和各店面的优化工作,线上寻求可盈利的点上渠道业务模式,建立可盈利的电子商务平台,实现线上线下的相互融合。
2.合理和谨慎使用供应商资金。在强调把发展重心转移到线下的同时,苏宁应当注意运用OPM战略是建立在长期无偿占用供应商资金的基础之上的,这势必会影响供应商的资金周转。一旦商品市场或资本市场形势恶化,供应商资金吃紧,很可能会出现集体挤兑的现象,产生“多米诺骨牌效应”,进而危及公司生存。因此,苏宁在营运资金管理过程中,要权衡风险和收益之间的关系,合理和谨慎使用供应商资金,并与供应商保持一种良性互动。同时,不应过分依赖OPM战略,而应建立一种有效的风险控制系统,探索适合自身长远发展的商业模式。