摘要:
NF集团是一家国有大型企业集团公司,2008年成立时由5家国有企业整合而成,到2013年年末集团公司合并报表范围内子公司已达20家。5年间,公司资产增加了4倍多,但净资产增长仅2倍;营业收入增加了近4倍,但利润总额却由2008年的2亿元降为2013年的-10亿元。分析NF集团资产质量差、财务状况差、盈利能力弱的深层次原因,与企业全面风险管理工作缺失有很大关系。
(一)NF集团风险管理缺失的表现
1.战略风险。NF集团的战略板块由初始成立时的三大业务板块扩大为八大业务板块,业务区域亦从本土迅速辐射到周边省份甚至海外。基于政治经济环境、法律制度环境、技术人才环境、行业竞争环境、金融市场环境等原因,公司在整合资源过程中出现了管理冲突、人才缺乏、技术不足、市场占有率低、资金紧张,缺乏核心竞争力等问题。
2.财务风险。在筹资风险方面,集团投资扩张所需资金中,80%左右的资金是通过债权融入,20%左右的资金通过股权融入。通过债权融入的资金中,长期负债和短期负债的比例约为3:7。由于公司大部分投资项目为新建项目,且均为生产经营实体,导致了财务管理中的短贷长投,增加了企业的风险。在投资风险方面,集团在投资前对某些项目并未进行充...
NF集团是一家国有大型企业集团公司,2008年成立时由5家国有企业整合而成,到2013年年末集团公司合并报表范围内子公司已达20家。5年间,公司资产增加了4倍多,但净资产增长仅2倍;营业收入增加了近4倍,但利润总额却由2008年的2亿元降为2013年的-10亿元。分析NF集团资产质量差、财务状况差、盈利能力弱的深层次原因,与企业全面风险管理工作缺失有很大关系。
(一)NF集团风险管理缺失的表现
1.战略风险。NF集团的战略板块由初始成立时的三大业务板块扩大为八大业务板块,业务区域亦从本土迅速辐射到周边省份甚至海外。基于政治经济环境、法律制度环境、技术人才环境、行业竞争环境、金融市场环境等原因,公司在整合资源过程中出现了管理冲突、人才缺乏、技术不足、市场占有率低、资金紧张,缺乏核心竞争力等问题。
2.财务风险。在筹资风险方面,集团投资扩张所需资金中,80%左右的资金是通过债权融入,20%左右的资金通过股权融入。通过债权融入的资金中,长期负债和短期负债的比例约为3:7。由于公司大部分投资项目为新建项目,且均为生产经营实体,导致了财务管理中的短贷长投,增加了企业的风险。在投资风险方面,集团在投资前对某些项目并未进行充分详尽的尽职调查和可行性研究,加之是非集团主业,管理人员、技术人员都很缺乏,以致项目开工后一直处于亏损状态。三是资金(资产)运行风险。至2013年止,集团母公司为所属企业担保总额达到70亿元,而母公司净资产仅为20亿元,大大超过自身的担保能力。同时由于子公司经营不善,母公司代偿还贷款金额已达20亿元,且近期能追偿回来的可能性极小。
3.运营风险。一是招投标管理风险。母公司某施工项目总金额约10亿元,项目完成期3年,但因未进行规范的招投标管理,亦未对合作方作深入调查,以致项目存在重大瑕疵,从项目开始至今已近4年,项目形象进度仅为三分之一。二是库存管理风险。由于采购商品的质量检验以及验收入库等存在人为估计判断的现象,加上会计核算方法频繁调整、台账管理不规范,以致存在库存商品不实风险。
(二)原因分析
1.治理环境不完善。NF集团公司成立时未设立全面风险管理机构,也未成立独立的法务机构、审计监察机构,有关重大事项的决策,没有经过专业委员会或相关部门的充分研讨,而是直接提交到董事会做决策,缺少了防范风险的第一道防火墙。
2.缺少风险识别分析的方法和手段。各部门和所属子公司未能将风险识别和分析方法进行有机整合,从而形成一套完善的风险识别和分析体系来指导工作,以致对不同的风险事项无法全面识别风险点,无法评估风险的重大性。
3.缺少风险管理策略和解决方案。由于对风险缺乏评估,因而对风险的回避、降低、转移和承担等应对措施显得尤为苍白。企业自身缺乏这方面机构,也未能聘请外部专业机构对风险事项进行梳理,提出防范风险的各项措施。
(三)加强全面风险管理的对策
1.风险环境的建设。成立了风险管理委员会,集团公司总经理为第一责任人,从顶层高度重视全面风险管理工作。同时成立战略管理委员会、投资管理委员会、招投标管理委员会等机构,委员会主任由集团公司分管领导兼任,委员会成员由各部门派出具有理论基础和实战经验的至少一名部门领导和一名专业人员担任。完善了《对外投资管理制度》、《对外投资管理实施细则》等一系列制度,明确了业务部门的职责、权限、审批流程、资料管理、罚则等,使风险管理工作有章可循。如在投资管理制度中,明确规定超过限额的投资项目,必须先经过子公司的投资管理委员会审核并提出意见,然后按子公司章程由股东会、董事会审批,最后上报集团公司投资管理委员会,委员会通过科学的评估、分析后,提出相应的意见,方可提交集团公司董事会。
2.建立科学的风险识别分析体系。集团公司聘请外部专业机构,建立了全面风险矩阵图,内容涵盖20家所属企业的投资、融资、对外担保、生产、供应、销售、科技研发、法律事务、安全环保等业务,每一项业务又细化到具体的构成,经过反复认真剖析风险发生的过程、所造成的损失和影响、产生的原因等,形成了丰富、全面的风险数据库模板。
4.建立监督和控制机制。集团公司设立审计监察部、法律事务部等部门,制定了《集团公司内部审计制度》、《集团公司法务事务管理办法》,同时完善项目后评价体系制度,由本公司风险管理执行机构或外聘专业机构对风险事件进行检查与评定,并出具报告,风险管理委员会对报告进行核实分析,向董事会提出问题的处理意见和建议。对风险事件相关责任人进行处理。风险管理委员会组织法务部、审计监察部、投资部以及财务部相关人员对重大投资项目进行后评价,以加强风险事项的监督和控制。
责任编辑 达青