财务共享服务中心的概念产生于20世纪80年代的西方发达国家，近十几年来作为新兴的财务管理模式在国内诸多企业得到了应用。财务共享服务中心作为一个独立的单位为大型企业的分支机构提供跨区域、跨组织的有偿的后台财务支持服务，它集中处理重复的、具有共同流程的会计事务，以降低成本，统一服务水平、共享和管理信息，使企业有更多的时间和精力从事核心业务和高增值活动。建立财务共享服务中心对于一般企业来说无疑是一次财务管理模式上的颠覆性变革，因此在建立之初就要充分考虑企业的实际情况，避免这种变革对企业正常经营带来过大影响。

一、DD集团建立财务共享服务中心的背景

位于广东省的DD集团隶属香港上市公司NH集团。集团的主要业务是DD连锁影院的建设和经营。目前，其全国连锁影院已突破183家。

伴随着DD集团业务的快速发展，一些管理控制方面的问题逐渐显现出来：首先，集团规模迅速扩大使总部集中管理力不从心，然而过多分权尤其是财权的分散又会威胁企业的内部控制。其次，影院的高速扩张使得各影院基础财务工作人员缺乏，加之对新员工的培训不到位，使得会计核算和财务管理水平也因此下降。最后，新建影院前期投入大，资金回收期长，使得新兴区域的影院普遍缺乏资金。相比之下，早期建成的影院却现金流充裕，资金沉淀。这种资金分配不均衡的问题也使得DD集团的资金管理陷入困境。

二、财务共享服务中心的建立

DD集团将自己的财务共享服务中心定位为：独立的企业内部单元、独立预算单位，以内部客户为服务对象。在这一定位的指导下，DD集团财务共享服务中心的建设工作主要分为两个阶段：第一阶段，建立项目引领团队，设计财务共享服务中心；第二阶段，获得集团支持，部署实施财务共享服务中心。

1.建立项目引领团队

在第一阶段，为更好地开展建设工作，DD集团首先建立了项目引领团队。考虑到财务共享服务中心的特点，项目引领团队的构成需要拥有财务共享服务经验或是财务集中管控经验的财务人员，同时还要有营运、生产等一线工作人员参加,使共享服务中心的设计更加符合业务的实际需求。DD集团的项目引领团队由财务总监担任组长，集团标准化部总监、人力资源部总监担任副组长，分设了核算团队、结算团队、资金团队、信息系统团队、人力资源团队，分别负责相关方面的流程设计、岗位设置和岗位职责界定、人员解聘及招聘工作等。

2.为财务共享服务中心选址

项目引领团队组建后的第一项工作就是为财务共享服务中心选址。由于财务共享服务中心的启动成本巨大，所以在选址时节约成本成为一个重要的考虑因素。在综合了房租、配套设施、人力成本和语言环境等几方面的因素之后，引领团队将财务共享服务中心选址在了北京经济技术开发区。

3.组织架构设计

传统的金字塔式的组织架构臃肿、低效、职能多有重复，因此DD集团的财务共享服务中心尽量扁平化。先从以前的各个业务单元中剥离出财务职能，使财务共享服务中心成为一个单独的业务单元，然后设立七个直接向财务总监汇报的平行部门（如图1）。同时设立财务专员负责影院的财务支持，收集、扫描并寄送原始单据，监督收入缴存，申报纳税等。

4.业务流程再造

业务流程再造是设计环节的核心。流程的标准化是所有财务共享服务成功的关键因素。DD集团财务共享服务中心在对现有流程充分了解的基础上，采取了以下步骤完成流程的设计：设计流程体系→逐一对各主流程进行设计→对子流程进行设计→与内部客户交换意见→修正流程缺陷→编制流程手册→实施→接受反馈进一步完善流程。最终设计出的财务共享服务流程共有5个主流程（支付审核流程、总账和报告流程、资产管理流程、资金管理流程、收入结算流程）和16个子流程（如图2）。

以费用报销流程为例，DD集团的费用报销流程被定义在OA支付系统中，票据的上传、审批意见都会被记录下来，OA系统支持将不符合要求的单据退回，被退回的单据修正后可以重新进入审批，前期的审批意见还记录在其中，便于比对（如图3）。此外流程标准化还体现在，系统审定了每个步骤的流程时间，超时未能做出处理的，系统会提醒经办人并在OA首页进行通报。客户可以全流程监督财务共享服务中心的服务响应速度和处理效率。

(二)财务共享服务中心的实施

1.获取领导层支持

共享服务中心成功推行的重要前提之一是获得领导层的支持。DD集团财务共享服务中心的特点与集团的战略相契合，同时以财务总监为首的项目引领团队将财务共享服务中心完整的实施方案呈交集团管理层，详细介绍了财务共享服务中心的组织架构、流程，可为集团节约的人力资源和管理成本、可规避的内部控制风险等，并对可能产生的信息滞后性、管理末端（子分公司）的财务信息可获取性、单据传递丢失危险等做了保障方案。因此建设财务共享服务中心的项目获得了集团领导的大力支持。

2.制定时间表

3.配备人员

4.完善IT系统

共享服务中心能够运行的另一大保障就是完善有效的IT系统。DD集团拥有多个集团自主研发的IT系统，如商品售卖系统、合同管理系统、票房系统等。这些系统与业务结合紧密，能够为财务共享服务中心及时提供业务数据，方便远程监控。目前，DD集团还在完善自己的信息化平台，主要目标就是整合各个系统，解决各系统间数据接口的难题。

三、财务共享服务中心的绩效考核

一般来说，衡量财务共享服务中心工作质量的方式一个是绩效考核，另一个是使用服务水平协议。绩效方面，在流程和各岗位职责明确的基础上，中心开始推行全员绩效考核，按岗位和职责划分了18个绩效标准，每个绩效标准由预算成本控制、流程完成情况、客户满意度、培训情况四部分组成。这其中最重要也最能体现财务共享服务中心特点的就是客户满意度。例如财务共享服务中心的分析考核部，其绩效的40%来自于对内部客户的服务。目前由于在收费标准上与内部客户存在分歧，集团财务共享服务中心并没有使用服务水平协议。这是今后DD集团的财务共享服务中心有待改善之处。

四、启示

DD集团财务共享服务中心在降低成本、提高效率、加强风险管理等方面取得显著效果，从中可以得到如下启示：

（一）建立财务共享服务中心需要考虑企业自身的特点

首先，适合建立财务共享服务中心的企业一般经营业务同质化程度高，如DD集团的连锁影院业务相对单一、标准化。其次，该企业拥有众多的分支机构，集团总部有集中财务管控的需求。另外，财务共享服务中心需要建立标准的操作流程，因此要求企业的财务事务能够按统一的规则和流程处理，便于批量复制；由于财务共享服务中心只有建立在强大的信息系统平台基础上才能充分发挥作用，因此企业应该拥有一定的信息系统基础，以支撑共享服务。

（二）取得管理层的支持至关重要

建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及人员的大规模变动、流程的再造、组织结构的重新设计等，这势必会对企业的经营产生一定的影响。因此在建立财务共享服务中心的过程中取得管理层的支持，对于顺利推进财务共享服务中心的建立至关重要。

（三）财务共享服务中心的落脚点不在管控而在服务

财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是DD集团财务共享服务下一阶段的目标。

责任编辑 刘良伟