一、当前成品油销售企业面临的形势

（一）人员瓶颈

目前成品油销售企业的人员分布不太合理，机关人员偏多，库站一线人员紧缺，员工整体缺乏爱岗热情和工作主动性，人员瓶颈成为制约增收创效目标实现的关键，具体体现在：第一，大多数市场化用工在经过“试用期、磨合期、稳定期”后，已慢慢步入了“观望期、懈怠期”，没有了冲劲、干劲，安于现状、得过且过的现象较为普遍。第二，部分员工综合素质不高，不愿意接受新生事物，同时缺乏学习的主动性和工作热情，对工作产生了懈怠心理。第三，工作标准、工作内容、工作时间、工作量、工作压力的增大以及检查考核力度的加大，使得部分员工对工作产生了厌倦情绪。第四，随着管理规范化和信息系统的使用，企业对员工的综合素质提出了更高要求，员工要成为“多面手”，如加油站员工不仅要掌握加油站管理信息系统加好油，在日常工作中还要担任非油商品推销员、计量员、安全员、收银员等多种角色，但员工自身素质达不到企业多面性的要求，使得部分员工从心理上对工作产生了较大的抵触情绪。

（二）增量瓶颈

目前成品油销售企业在提高汽柴油销售和业绩方面面临增量瓶颈，主要有三个：一是在营加油站数量偏少，加油站覆盖范围有限，无法发挥零售市场的主导作用，也无法在销售数量上保证较大幅度的增长。二是对市场购买欲望刺激乏力，区域内油品需求增幅不大。三是市场竞争更趋激烈，提升价格到位率压力随之增大。

（三）降费瓶颈

今后较长一段时期，商品流通费用总额仍将呈增长态势，员工成本费用、生产费用、管理费用和财务费用降费难度较大，理由有三个：一是员工成本刚性增长。为了达到2020年年末全面建成国际水准油品销售企业的目标，成品油销售企业的员工人均收入也将实现较大增长，员工成本刚性增长将会给油品销售企业效益增长带来较大压力。二是可控费用压缩的空间越来越小，部分生产性费用大幅增加。随着人们生活水平的提高，客户对企业提供服务的标准要求愈来愈高，加油站规范化、标准化和定置化建设速度将会加快，企业的日常维护费用以及水、电、绿化卫生、安全环保等生产性费

用将会大幅增加，吨油盈利空间将缩小。三是管理费用和财务费用的快速上升。随着企业油库、加油站及办公楼等工程项目完工投入使用转为固定资产，折旧摊销年均增幅将达到20%以上。近年来，区域加油站网络开发竞争加剧，新增网点建设投资成本成倍增长，导致长期负息资金快速增长，财务费用随之大幅度增加。

二、成品油销售企业增收创效举措

（一）解决员工瓶颈是增收创效的前提

1．提高员工思想觉悟，增强团队凝聚力。如何留住员工的心，让员工拥有归属感、成就感，是每个企业面对的重大课题。只有解决好员工思想问题，提高员工思想觉悟，才能让员工真正融入企业，构建一支稳定的员工队伍，增强团队凝聚力，进一步提升企业软实力。

2．优化加油模式，降低员工劳动强度。优化加油模式，在加油站大量配备自助加油机，开展加油“自我服务”，逐步改变客户的加油习惯，引导客户进行自助加油，从而解决由于加油员现场人数过少引发的无法及时给客户加油问题，同时也可以降低员工劳动强度。

3．提高薪酬待遇，保障员工经济利益。只有改善员工物质生活，让其感到付出与回报是公平的、等价的，才能激发员工的工作热情，调动员工工作积极性。应打破同工不同酬的分配格局，缩小合同化用工和市场化用工的工资差距，充分体现同工同酬和按劳分配的理念；改变薪酬分配方式，缩小加油站经理和综合管理员、加油员的薪酬差距，充分调动普通员工的劳动积极性；进一步完善二次分配制度，强化正面激励，大幅度提高优秀员工的奖励力度。

（二）“开源”是增收创效的根本途径

对企业来说，“开源”是增收创效的根本途径。作为成品油销售企业，始终要把油品销售业务放在企业发展的核心位置，努力开拓市场，不断巩固区域市场主导地位，提高市场份额。

1．以优质开发、高效投运加油站为着力点，提升网点创效能力。一是重视信息收集，以区域为单位落实责任人，负责本区域城市规划调整、道路改扩建、竞争对手动态等有价值的信息收集，建立全面有效的网点信息库。二是紧盯本地区未来几年将要设计开工建设的交通主干道，加强并落实与政府、交通管理局以及其他合作伙伴签订的战略合作框架协议，将高速公路服务区、停车点等高效项目拿到手。三是对各区域网点进行全面梳理，密切关注有价值的网点，积极采取收购、租赁等方式增加营销网点。四是对拟新建的网点项目，集中精干人力，组成项目推进小组，明确时间、任务、进度，加快项目落地，确保尽快形成生产能力。五是对关停的加油站进行可行性研究，对有经营价值的加油站进行恢复营运，提高区域市场控制力，增加加油站整体销售量。

3．加快发展非油业务，提高盈利能力。一是积极推进便利店建设，提高加油站便利店覆盖率。二是充分利用中转仓功能，解决非油产品配送难、配送不及时、时常脱销缺货等问题，确保加油站非油品销售顺畅。三是实行“谁推销，谁受益”的单项返利原则，抓好燃油精、酒、饮料等拳头产品销售。四是开展多元化经营，拓展加气和充电业务，推进汽车服务项目，探索广告及增值服务业务，优化销售结构，争取厚利产品销量最大化，形成非油业务发展的多极支撑。

4．优化配置，强化调剂，提高资产创效能力。一是定期清理盘点，摸清固定资产情况和资产运行状态，对未达到报废期而闲置的设施设备，通过内部调剂实现再利用。二是强化门面出租管理，采取公开竞价招租方式提高出租价格，租金收入做到应收尽收。三是及时处置报废资产，采取置换、合作等方式盘活闲置资产，将“死资产”变为“活资金”。

（三）“节流”是增收创效的有力措施

降本增效，是企业健康发展永恒的主题，要在成品油销售企业中营造一个全员、全岗位、全过程降本压费的氛围，上上下下牢固树立“过紧日子”的思想，号召人人向节约要效益，人人争做节能先锋。

1．强化基础管理，坚持激励与约束，实现预算降本增效。一是科学合理分解费用预算，纳入绩效合同考核。二是推进成本费用标准化体系建设，坚持可控费用定额管理。三是探索建立以加油站经理为主的预算激励机制，推行“联岗联量联利”的三联考核和“四定四包两挂钩”的管理模式，进一步完善预算激励机制。四是定期开展费用预算执行情况分析和检查，严格绩效合同考核。

2．狠抓油品调运组织，优化配送流向和运输方式，实现物流优化增效。一是逐站制定配送计划，明确配送节点和时间，避免迂回运输。二是加大协调力度，积极组织油品调进，减少到外地油库提油，避免加油站断档脱销和外库提油带来运费增加。三是严格执行油品配送政策，超过规定运距实行有偿配送，增加运输收入。

3．严格落实“三控制一规范”要求，实现用工优化增效。一是按照精干、高效、统一的要求，调整优化机构设置，严格控制编制，严格控制用工总量。二是采取政策引导、机制驱动、薪酬导向、考核淘汰等措施，压缩机关及二、三线非生产人员，推动向一线生产岗位转移，优化机关附属部门、片区机关和油库员工队伍结构，减少富余和闲置用工。三是深入推进小站承包、后勤业务外包等办法，内部优化调剂解决新增加油站人员问题，严格控制新招聘人员。

4．加强油品损耗和节能管理，实现节能降耗增效。一是建立商品损耗月度分析制度，运输超损耗按规定办理索赔，加油站超损耗按月全额赔付。二是深入开展节能降耗劳动竞赛活动，杜绝长明灯和长流水，推广节能灯具、节水龙头，切实降低水、电耗用量。三是严格执行加油站发电用油和车辆自用油定额标准。

5．提高信息化技术的覆盖面和应用度，实现信息化应用增效。一是充分利用网络和手机V网传递信息，减少电话和传真使用频率，提倡无纸化办公。二是自主开发远程视频培训、远程视频盘点、远程视频巡查、请销假、车辆管理、证照管理等辅助管理信息系统，提高工作效率，减少差旅费用和办公费用。三是积极推广运用自助加油和充值，减少加油站在编人员，提高人均劳效。

6．强化基础管理，关注细节，实现管理提升增效。一是进一步完善对内对外接待制度，严格控制接待标准，压缩接待费用。二是切实改进调查研究、会风、文风和各类检查等工作，减少会议费和差旅费。三是实行定点物资采购，获取最大价格优惠。四是建立易耗品和实物资产责任制度，最大限度地延长使用寿命，减少非正常报销和更新。五是日常小型零星修理提倡自己动手和修旧利废，大、中型和专项维修项目坚持预决算审计制度。六是采取及时划转资金、增加加油卡沉淀资金、实施现金充值减少POS刷卡佣金等办法降低财务费用。

责任编辑 刘黎静