巨化集团公司（浙江）是国家特大型化工企业。在2010年之前，巨化集团公司通过设立财务结算中心，对公司所属单位实施资金集中管理，但在实际执行中存在部分分子公司未纳入收支两条线管理、集团及所属单位开户过多导致大量资金在体外循环、外埠子公司网络衔接不稳定等问题。为解决上述问题，巨化集团在对所属单位银行开户进行全面清理的基础上，与本埠工、农、中、建四大银行进行合作，加快实施“银企互联”，并以此为突破推进资金集中管理，实现集团对所属单位资金的有效管控。

一、技术创新：以“银企互联”为突破，强化资金集中管控手段，实现资金管理转型升级

（一）前期工作及进程

公司计财部2010年12月发布银行账户清理通知，起动实施资金收支两条线管理工作，2011年2月完成了全公司100多家单位400多个账户的逐项审查、核对、清理工作。从2011年3月开始着手银企互联网络基础工作，对保留的263个账户实行“一个中心两个池”的办法进行资金集中管理，即采用结算中心收支两条线办法管理115家单位的193个账户、采用本币资金池办法管理21家单位的34个人民币银行账户、采用外币资金池办法管理7家单位的36个外币银行账户。2011年3月，计财部组织银企互联培训班，全公司财务系统操作人员、审核人员和财务负责人参加培训，同月银企互联在工、农、中、建四大银行开始上线调试。2011年4月全面开通银企互联系统。

（二）银企互联的应用

1.收入资金实时归集：银行实时将各单位货款等收入归集到集团公司总账户。

2.支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支、日终清算补充方式。各单位在结算中心账户上有存款并有预算，即使外部银行账户没有资金都可以完成透支支付，日终由银行自动补平，不需进行划款。

3.资金监控：银行通过银企互联系统发送内容全面、信息完整的各单位账户动态变化信息，便于集团实时监控、掌握各分子公司的资金运作情况。

4.自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账。同时，也可主动向银行查询账户对账信息文件。

5．安全保障：每笔支付需经过三道（子公司两道、集团公司一道）审核才能实现，各道审核都设有操作员密码。网络安全信息由专人负责。

（三）开通“银企互联”、实行资金集中管理的成效

1.提高了资金有效配置的效率。开通银企互联是实施资金集中管理的重要手段，利用银企互联可以将全公司所有单位账户资金全部集中起来。2011年当年全集团公司资金集中流量增加近45亿元，最大限度地提高了资金配置和使用效率。

2.降低整个集团的财务成本。实行资金集中管理后，集团总部对成员单位的融资首先使用其内部沉淀资金，当内部资金不足时，再通过外部资金市场进行融资。集团2011年当年节约资金成本近8000万元。

二、模式创新：以“一个中心、两个资金池”建设为核心，创新资金集中管控模式

鉴于集团所辖单位和管理资金分布的实际情况，巨化集团公司财务部门积极推行“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。

（一）对纳入收支两条线管理的单位，由“一个中心”统筹进行资金调度管理

所谓“一个中心”即巨化集团公司财务结算中心。集团合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，全部纳入收支两条线管理，其所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心（本单位账户），并由“中心”对资金进行统一管理和调度。

（二）对暂未纳入收支两条线管理的单位，采取“本币资金池”模式进行监督

包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办管理的住房公积金、住房补贴资金，公司保险服务中心管理的补充养老资金等，由公司按照“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。

（三）对开展进出口业务且留有外币资金余额的单位，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理

集团公司下属部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模。为合理运用这部分外币资源，巨化财务采取“外币资金池”模式进行管理（根据上市公司管理要求，分设集团和上市公司两个外币资金池）。对境内外币，按国家外汇管理规定在委托贷款框架下开展外币资金池业务；对境外外币，监控境外企业的外汇资金流动。

（四）实施“资金池”管理的成效

在金融市场逐步放开、竞争不断加剧的形势下，财务公司应适时调整自身功能定位，以提升企业核心竞争力为主要目标，深化自身服务与创新功能，为企业集团提供更加优质、高效的金融服务，让企业集团在激烈的市场竞争和结构转型中处于不败之地。

1.近期效益：运用“中心”统一调度，统筹管理，降低了资金风险。运用“本币资金池”集中外埠闲散资金近亿元，增加资金效益近千万元。

2.远期效益：在上市子公司取得国家外币管理授权的基础上，巨化集团层面也取得了跨境外币资金池试点资格，打通了境内外资金融通渠道，为享受上海自贸区金融开放等有关政策奠定了很好的基础，也为下一步发挥跨境外币资金池在开展进出口业务和企业走国际化道路方面起到关键性的作用。

三、流程创新：建立商业汇票“全过程信息化”系统，推进商业汇票管理规范化建设

针对近年来企业生产经营活动资金回笼的商业汇票数额大、管理难度和风险系数高等问题，巨化集团财务部协同巨化信息中心共同研发了商业汇票“全过程信息化”系统，适时出台《商业汇票管理规定》，把与公司业务相关的所有商业汇票纳入信息系统管理。

（一）制定商业汇票管理新规定

1.收取的不同质量银行承兑票据执行不同定价。按产品分畅、平、滞分别制定货款回笼现金、票据比例和票据回笼类型，制定并实施银行承兑票据结算的产品定价政策，并根据回笼比例及质量对营销人员进行考核。

2.明确银行承兑票据真伪辨别的责任。营销人员作为收取款项的一线审核人员，要对票据的安全性、真伪进行鉴别，承担责任。集团公司负责加强对营销人员银行票据的基础知识培训，以提高营销人员对票据真伪的辨别能力。

3.完善内部汇票借贷、贴现、结算比例等管理条款。内部借贷模式与商业银行接轨；内部贴现根据汇票预算完成情况实行浮动利率；内部结算汇票比例贴近市场，实行区间比例。

4.拓展汇票理财业务。集团公司财务部与银行合作开通电子汇票、票据池等功能，激活库存汇票。

（二）实行商业汇票收支“全过程信息化”管控，规范票据操作流程

1.规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采购部门。

2.针对集团区域营销网点的建立，建立营销网点回笼汇票管理制度，通过信息平台规范异地汇票回笼管理。

3.规范汇票上交、入库、领用支付操作流程，完善集团票据池、建立单位自用票据池。

（三）实施成效

1.“双流合一”，实现资金集约化。公司以商业汇票管理规范化建设为补充手段，进一步提升了公司资金管理水平，大幅提高了现款回笼比例，如巨化股份公司实行现款、汇票不同定价销售策略，实施当年现款回笼率达到70%以上，比往年增加了20%。通过汇票管理系统与银企互联的并轨运行，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团资金流的全面集中管理。

四、制度创新：突出制度建设，规范资金运作

近年来，巨化集团公司本着管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，先后完善出台了《巨化集团公司担保管理办法》和《巨化集团公司资金管理办法》等多项资金管理办法，努力将权力纳入制度的笼子。

（一）完善《巨化集团公司担保管理办法》，以融资担保管理为保障，防范资金风险

1.优化债务结构。主要是充分运用直接融资（债券市场）适时发行企业债、组建银团贷款、发行短期融资券和中期票据，以及上市公司再融资项目等，改变了多年来过于依赖银行单一融资模式的情况，公司债务结构得到优化。

2.清理外部担保。根据国资委要求，集团对与外部互保项目进行全面清理，先后取消近10亿元全部外部互保金额，增加直接融资和争取银行信用融资。严禁二级单位自行对外提供担保，较好地控制了担保风险。目前公司无对外担保。

3.融资集中管控。公司实行统借统贷政策，外部银行的借款由集团公司统一安排筹划，严格禁止二级单位自行向银行借贷（上市公司除外），所有二级单位的资金需求必须申报资金预算，在预算基础上向财务部提出申请。

（二）制定《巨化集团公司大额资金管理办法》，规范大额及特殊资金支付管理，强化资金管控

1.制定决策流程：①大额及特殊事项资金使用采取集体决策形式，根据国家相关法规和《公司章程》等有关规定，分别以集团公司总经理办公会、董事会等集体会议的形式做出决策，形成书面决策报告。②大额及特殊事项资金使用决策前，集团公司职能部门必须根据相关规定对涉及资金项目进行科学审慎的可行性研究论证。③集团公司职能部门根据前期研究结果提出资金使用意向和额度的书面材料，并报集团公司分管领导审阅、签署意见后提交集团公司集体决策。

2.明确月度预算和决策文件是资金使用的前提，各项大额及特殊事项资金支付，必须按照《公司法》和《公司章程》的规定，经过董事会、三委会、总经理办公会等集体讨论决策，并实行分级审批。同时明确审批、审核支付职责。

五、平台创新：组建财务公司，打造产融结合发展平台

巨化集团财务有限责任公司2014年3月正式起动运营，巨化集团公司以海尔集团财务公司和同为化工行业的中化集团财务公司为标杆企业，充分发挥财务公司的资金引领、资产管理、资本支撑的功能优势，围绕做优息差业务（存、贷款）、做精价差业务（投资管理）、做大费差业务（中间业务）、做细风险管理，持续创新业务发展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把财务公司打造成集团公司的“集团资金集约管理中心、综合金融产品服务中心、战略协同和金融价值创造中心”。

（一）制定战略

1.明确服务理念：运作规范、管理优秀、专业专注、创新发展。

2.确定指导思想：紧紧依托集团产业，在氟化工为核心主业板块的基础上，推进特色商贸物流、公用配套、装备制造、环保健康等上下游产业链客户的金融产品延伸，以金融服务创新引领各大板块商业模式创新。同时，积极探索金融投资工具的综合运用，发挥资本管理、资本经营、资本运作的基础性作用，为集团公司在完全竞争市场的传统产业开展资源整合、创造传统产业的新价值方面提供有效支撑。

（二）公司治理、组织架构与业务模式

1.公司治理与组织架构。（1）制定公司治理与组织架构。根据公司法及相关规定，巨化集团财务有限责任公司设股东会、董事会和监事会（引进外部独立董事和监事），并在董事会下设风险管理委员会。公司根据风险控制和业务发展需要，下设信贷审查委员会，考虑到成立初期业务规模等因素，暂设信贷业务部、结算业务部、财务核算部、风控合规部、综合管理部五个部门，按照业务类型分为前台、中台和后台。（2）组建团队。巨化集团财务有限责任公司组建的团队共有各类专业人员23名，其中具有银行工作经验的人员5名，具有财务会计专业工作经验的人员18名。

2.拟定的业务模式。主要围绕“三项功能”做好以下三方面的工作：（1）充分发挥资金集中功能。在巨化集团财务结算中心的原有功能基础上搭建更高平台，即集约化“现金池”管理，做大资金归集；集成化“票据池”管理，做实资产交易；集团化“外汇池”管理，做活境内、外市场融资。（2）充分发挥金融服务功能。按照做优“息差业务”的基本要求，加快做大传统信贷业务规模。（3）充分发挥金融价值增值创造功能。努力通过人力、技术、信息等投入获取中间业务收入，在利率市场化的大背景下，按照做精“价差业务”、做大“费差业务”的要求，加强金融股权与有价证券投资。

（本文是中国总会计师协会立项课题《浙江企业财务管理和管理会计创新的案例研究》的阶段性成果）