2014年，面临“营改增”税制改革、销售费用压降等政策性要求，传统电信运营商组织层级多、执行力滞后等管理弊端日趋明显。为此，河北联通建立了财务共享服务中心，加速财务管理由会计核算型向价值管理转型，促进财务机构和人员由资源控制者向资源整合者和价值创造者转型，为企业运营改革提供了财务管理和资源管控保障。

一、财务共享服务的实施环境

实现财务共享需要考虑财务共享服务目标是否与公司目标一致、是否与现有业务管理模式和组织架构适应，信息化系统是否能支撑财务共享服务，业务流程是否规范、是否能提升公司价值创造能力等因素。河北联通实施财务共享服务前，对公司的组织架构、业务模式、业务流程、信息化系统支撑、财务现状等进行了调研和评估，具体情况如下：

1.覆盖区域广。河北联通下辖11个市级分公司、153个县级分公司、约2000个基层营销单元，实施财务共享规模效益大。

2.经营业务相对单一。河北联通主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等，业务具有批量、集中、标准化的特点。

3.业务流程标准化。2012年，河北联通在本地网层面建立了统一的授权审批流程、会计核算流程、资金支付流程、资金稽核流程、财务报告流程，将工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线五大横向流程与供应链、财务管理两个纵向流程固化到信息系统中，财务数据的标准程度高。

4.完善的信息化支撑。目前中国联通已建立了完整、规范、透明共享的企业信息平台，借助ERP核心系统及其外围业务系统，实现了业务流程的规范化和财务数据的标准化，业务处理不受地域的局限。

5.财务管理与基础业务适度分离。随着财务数据的标准化，业务部门对财务政策、财务数据、税务政策、风险管控等管理的需求日益增加，各地市分公司管理会计与会计核算已适度分离，已实现会计核算、资金支付、资金稽核、财务报告服务等业务的地市级区域集中核算。

二、财务共享服务的实施策略

1.目标及总体思路。河北联通财务共享服务（图1）以“管理上收、资源下沉，提升公司效益”的总体目标为指引，以现行授权体系为基础，以大ERP系统为支撑，以集中会计核算、资金支付、财务报告为核心内容，强化省市财务部门运营支撑和财务管理职能。通过战略财务、共享财务、业务财务三大体系，逐步建立以企业发展战略为导向，以优化配置财务资源为核心，以强化全面风险管理为保障，以持续提升公司价值为目标的新型财务集中管理模式。

2.业务范围。确定财务共享服务的业务范围时，需充分考虑财务共享服务的目的和业务特点、信息化支撑能力等因素，并非所有标准化业务都需要或者适合集中。河北联通现阶段集中了收入及应收业务、费用报销、应付业务、总账业务、职工薪酬、利息及人工成本资本化、固定资产折旧等项目，在建工程及资产核算、营收资金收款核算则未纳入共享服务的业务范围。

3.实施措施。河北联通在学习和总结先进企业实践经验的基础上，建立了适应公司运营发展的财务共享服务模式。

二是规范业务流程。财务共享中心将会计核算链条由业务部门——市分公司——省分公司三级调整为业务部门——财务共享中心两级。按公司市场销售、网络运营、综合支撑等价值链优化会计核算及资金支付、财务数据推送、财务单据传递等15项流程，会计人员参与信息处理过程，控制信息处理速度，大幅提升了财务业务流程效率。

三是统一核算标准。建立统一的核算标准、核算口径，通过标准化核算动作实现对交易性业务的规范处理。河北联通统一了51类、330项报账平台日常业务录入核算内容、操作指南、附件要求、审核要求、支付结算标准和16大类、22小类总账手工核算业务，统一了4类收入及营收资金核算内容、操作指南、业务时限等。除银行账户托收费用外，其他支出均由省级公司统一支付。明确了退票、支付异常、未达账等项目的审核及处理流程。严格借款管理，执行前款不清、后款不借制度。

四是制定操作规范。为实现数据全程不落的处理及系统之间数据的交叉验证、标准化共享环节的稽核要点，河北联通按业务流程明确了发起、核算、附件、审核、支付等12个环节标准动作；规范了内外部票据、电子附件、纸质附件、发票开具及真伪验证等18项管理内容、27项票据管理要求，启用影像扫描系统，实现了单据电子化；明确了市分公司会计初核、省公司共享中心会计复核、导入ERP、出纳初核、出纳复核、资金支付几个环节的操作规范，明确了主要事项说明、工作时限等要求；按照日常业务的涉税分类，对应税项目及科目按100%获票率控制。

五是实施数据共享。将财务数据支撑职责调整到财务共享中心，明确了数据支撑、业务支撑内容，建立起财务数据推送流程、财务报告编制流程，确定了财务共享中心的数据支持中心地位。具体执行步骤为：（1）定期推送财务报表，每月6日前推送市分公司财务月报67张、每季度结束后20日前推送市分公司的财务季报、次年度3月31日前推送市分公司的财务年报；（2）按管理要求推送管理类报表，每月10日前提供20大类39张县公司分损益管理报表和营运资本运行情况表、每月15日前提供反映主要业务、主要渠道业务发展质量的营销费用类统计报表；（3）按预算的监控要求提供分期的预算执行情况报表。

三、实施财务共享服务的启示

1.实施财务共享服务要争取管理者的大力支持。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来说都是新的，会对原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至是利益分配格局形成冲击，必须通过强有力的组织、流程和制度架构才能实现其功能和作用，而这需要得到管理者的协调和支持。河北联通在实施财务共享时，召开了由公司高层参加的启动会议；实施期间，公司高层也在不同场合进行宣贯；公司高层对管理变革的认识在企业内创造出管理变革的舆论氛围，促使各级管理人员和员工转变观念。

2.实施财务共享服务要有强有力的技术支撑。财务共享服务的现实基础是财务共享中心，而财务共享中心是以信息系统为平台。河北联通的经验表明，扎实的信息系统建设是提供共享服务、实现共享目标的基础保障。目前中国联通已建立了一个完整、规范、透明共享的企业信息化平台，借助ERP核心系统及其外围系统，实现了流程管理的规范化和财务数据业务化。

3.实施财务共享服务要从自身出发谨慎决策、稳步实施。合理确定项目实施的时间窗口是需要考虑的关键因素，可参考河北联通按先市县后省市、先试点后推广的步骤实施。

4.实施财务共享服务要做好人才储备工作。人才队伍的建设对财务共享服务中心的建设有着举足轻重的作用，在人才队伍建设中要注意做好充足的人才储备，做好培训工作计划，避免人才的流失。河北联通财务共享中心指定业务熟练的财务人员担任业务组长，通过财务部与财务共享中心例会进行工作交流，使业务能力强的财务人员有归属感、成就感，并视情况逐步补充到财务管理人员队伍。