面对激烈的市场竞争，自2012年以来，河北联通确立了“向市场要发展，向网络要能力，向管理要效益”的发展主线，紧紧围绕“移动宽带领先与一体化创新战略”，坚持以市场为驱动、以技术为引领、以提升客户感知为目标、以效益为导向，加速网络建设工作转型，构建领先的信息服务网络，将技术优势转化为网络优势，探索出了一条精准化投资管理之路。

一、河北联通网络建设投资管理面临的现实问题

电信投资管理是一个系统工程：在资产类别上，涉及存量资产、增量投资如何有效协同；在管理流程上，涉及规划与预算、设计与投招标、工程项目建设等全过程如何衔接；在增量网络投资方面，涉及发展需求与网络能力的协同，前后端一体化、投资结构如何布局；在当前与长远发展方面，涉及如何做到经营性投资(接入网等)、战略性投资（骨干网等）结构最优等问题。

电信网络投资属基础设施类投资，具有投入大、回收期长等特点。在当前，传统投资建设管理模式已无法适应技术发展、企业经营模式变革的要求。随着4G牌照的发布，电信建设项目迎来一轮新的投入潮，对工程建设投资管理提出了更高的要求。基于此，河北联通积极探索创新投资管理模式，系统梳理了网络建设投资管理方面存在的问题。

（一）增量网络投资方面

1.项目规划阶段

在项目规划阶段，主要存在以下问题：传统层层审批的项目管理模式立项周期较长，地市分公司面对激烈的市场竞争，为留住客户而提前启动网络投资项目的情况时有发生，项目规划、设计、批复滞后；在投资计划方面，存在把预算当“福利”，按省、市、县逐级“分盘子”平衡的管理模式，重分配轻管理；由于前期论证不足，存在业务需求不实，项目交付即闲置或达不到预期效益的情况；不同专业（移动宽带、数据、传输等）投资项目缺乏统筹的市场策略，协同性较差；宽带建设过程中追求“全覆盖”，造成大量端口闲置或被无偿占用；通信管道建设盲目跟随市政，导致大量资源沉淀或损毁。

2.施工招投标阶段

所谓施工招投标是指业主单位以公平、公开的竞价原则选择施工方的行为，意在通过此方式获取相对合理的市场化建设价格，是投资项目管理的核心环节。然而，受项目批复滞后等因素的影响，各地市提前启动的项目多采用由施工方垫支的方式进行，这种执行缺陷成为不招投标的借口，其核算和监督职能均受制于既成事实，弱化了财务管理的监控能力，往往造成工程造价居高不下。

3.工程建设阶段

在工程建设阶段，虽然河北联通应用信息系统将财务系统与物资采购、合同审批等系统进行了流程一体化和业务固化，但在实际执行过程中，尚存在工程项目未按方案实施，设计文件、服务合同滞后的情况，导致系统中无法按业务时序提交会计业务申请。在工程物资方面，由于采购部门未能及时签订合同，存在物资需求单在途而到货无法及时入账的情况。

（二）存量资源管理方面

电信企业属于超大型国有基础服务性行业，其固定资产与总资产占比高达60%~80%，大规模存量投资以固定资产的形式存在，具有资产数额大、种类多、折旧率高、维修率高、维护成本高等特点，技术进步使得网络设备换代频繁。许多旧设备在更换之后就尘封在库房不再发挥作用，造成大量存量资源积压和损耗。

在系统梳理了网络建设投资方面存在问题的基础上，河北联通自2012年以来由财务部牵头推动网络投资管理转型，走一体化精准投资管理之路，将技术优势、资金优势、资源优势转化为网络优势和市场优势，增强了网络能力，提升了资源利用率，有效盘活了存量资源。

（一）投资匹配机制

为使投资建设项目与战略规划和市场需求相匹配，河北联通改变行政性色彩浓厚的投资预算“分盘子”方式，促使投资真正契合市场需求、改善客户感知、拉动收入增长，实行精准化投资和效益化投资。在进行方案论证时，投资计划全面对接网络规划，网络规划对接市场需求，在经济效益评价的基础上兼顾社会责任与属地中长期发展需要。在审批项目时，结合区域市场需求、资源利用率、区域规划、经济效益等因素，综合评定批复年度投资项目。河北联通自2012年启用投资匹配的审批机制以来，先后编制了移动网、宽带网（含光改）、本地传送网（含管道和综合接入区）等专项规划，摸清了网络资源现状，明确了投资项目建设的方向和重点。

（二）快速响应机制

快速响应机制体现在：对有需求、有效益的项目，坚持风险可控、操作规范的原则，建立快速审批通道，坚决杜绝其他原因超前启动项目；在集团规定范围内优先安排应急投资项目，建立项目预启动制度，简化项目审批流程；优化集团客户和大客户类项目报批程序，决策审批即启动项目，这种结合客户需求规划和项目目标的方式明确了投资项目方案目标和工期；出台《预启动项目管理办法》支撑省公司决策的应急项目，并建立本地网分公司和供货厂商双重约束的商务模式，降低投资决策风险。通过建立应急响应机制，宽带接入类项目能力建设期压缩到30天内，独立移动网覆盖工单压缩到7天内，也杜绝了各地市未批在建投资项目的发生。

（三）需求甄别机制

需求甄别机制主要体现在：优化流程，明晰权责，建立投资决策者（或项目审批者）对投资效益负责、投资受益者（或使用者）对需求准确性负责的联动机制；对于宽带接入类、平台类、集团客户类投资项目，严格履行前评估、后评价的制度；对于移动网项目、常态化项目储备，依托“建设管理系统”常态化搜集省、市、县移动通信市场、客服、运维、网优的建设需求，按照常态化评估需求，确定优先次序。

自2012年以来，河北联通累计评估集团客户类项目2716个，终止15项不合格项目，共计节约投资3455万元。项目财务绩效后评价覆盖率100%，其中集团客户类项目达标率96%，宽带接入类项目达标率89%。评价结果与绩效考核挂钩，提升了业务部门的项目执行效率。

（四）服务商管理机制

2013年年初，河北联通通过组织年度服务商公开招标，全省中标企业较上年压缩了52%。工程任务分配给综合实力强、售后服务好的单位，充分调动供应商积极性，实现合作共赢。通过公开招标，两年来累计节省投资4.77亿元。

（五）模版化建设管理机制

模板化建设管理机制主要体现在：从工程投资计划、采购招标到分项投入期间均制定模块化的业务管理流程，并通过信息化手段固化流程，确保在这些方面的资本支出都能够控制在财务预计支出的范围内，提高决策的合理性；将建设需求场景化（宽带接入网划分为13种场景，移动网推广“四大场景、九种类型”），分场景设计建设方案模版，提高网络的统一性、规范性，为标准化设计和施工打好基础，为成本控制和工程规范管理创造条件；统一不同本地网、相同场景的建设方案，将节省投资纳入分场景的建设模版中。模版化的投资项目管理机制为项目造价控制打下了基础，实现了工程量定额标准化，为工程总包创造了条件。

（六）造价管控机制

电信工程投资管理是一个动态的过程。在这个过程中，市场情况的变化使得工程投资管理更为复杂，要求建设单位在管理工程造价时既要做到全面又要有侧重点。河北联通以效益为导向，应用全成本及广义成本理论，以网络投资项目全寿命周期现金流优化为目标，持续优化工程造价。通过公开招标降低设备（材料）和工程服务价格，规范工程取费科目和费率，严格落实控制工程造价。结合河北区域实际情况，对工程预算各取费科目进行细化，去除不明确的科目，制定费用计取模版，规范工程取费，提高工程预算的准确率。在移动网方面推广标杆站、建设无机房基站和无平台铁塔、采用直流远供代替交流引入、室内外协同，加大共建共享。在宽带网建设方面，根据建设场景确定单端口造价上限，严格控制红线内投资。

2014年，河北联通移动网和宽带网的总体造价控制水平居全国前列，其中移动网造价经验在行业交流，宽带网的造价控制管理方法在全行业推广。

（七）预启动项目管理机制

为应急响应市场，同时避免计划外投资项目的发生，河北联通制定了《预启动项目管理办法》，强化对超前启动项目的管理与支撑，对本地网分公司和供货厂商双重约束，从源头上杜绝超前启动项目的发生。同时，区分投资类别，分别实施，对有需求、有效益的超前启动项目，坚持风险可控、操作规范的原则，建立绿色审批通道，调整投资项目库。自2012年下半年起，基本杜绝了无计划启动项目的发生。

（八）设备盘活和退网机制

科技进步加速了通信设备的更新换代，新技术的应用意味着资产的贬值和资源的缩水，更新换代在加速投资的同时也增大了存量资产。针对此种情形，河北联通加大存量资产盘活力度，对于运行成本过高的老旧设备予以替换；加大共建共享力度，节省投资支出；加速推进光进铜退工作，妥善处理淘汰资源。组织专项工作摸清设备状况，盘活有使用价值的设备或将其纳入后续建设中使用。

自2012年以来，河北联通累计盘活宽带端口135.29万个，盘活资产原值6.76亿元，通过共享共建，节省投资6000万元，光改退铜实现净收益4.1亿元。

责任编辑 刘黎静