激发基层责任单元活力理论最早由日本著名企业家稻盛和夫提出。该理论提出把企业分割成许多个独立核算运作的阿米巴经营模式小集体。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，自行制定计划，独立核算，全员参与经营。阿米巴的组织构架较灵活，市场灵敏度较高，核心包括：确立与市场挂钩的独立核算经营单元；培养有经营者意识的人才，将经营权下放；将经营理念和信息与员工共享，实现员工参与经营的成就感。这种模式建立在细化的运营单元基础之上，以管理会计为基础构建直面市场活动的任务分解、资源匹配、绩效考核及薪酬激励机制，赋予与其职责相关的基层责任单元运营权，通过层次化的资源匹配和成本属性分析，进而计算每个责任单元的业绩指标。

2013年，河北联通开始启动激发基层责任单元活力改革。此项改革通过划分“任务明、规则清、数据实”的基层责任单元，实现直达基层的任务分解、资源匹配、业绩评价和激励机制，以管理会计方法主导财务转型，促进企业运营体制改革。

一、激发基层责任单元活力的主要做法

1.划小核算单元，建立直面市场的责任主体

激发基层责任单元活力工作是以面向市场一线的最小运营责任体为载体，能够担负企业特定运营目标，独立行使职责，独立核算，具有资源配给、任务考核、绩效激励职能的基层运营团队。基层责任单元一般不承载两种以上职责，因此，其运营活动、资源消耗及任务绩效均可实时计量。这种分层次、明确目标的运营构架促进了会计核算模式的变革，以基层责任单元“责、权、利”为主的核算具有更强的业务相关性，并具有核算模式固化、考核直接等特点，适合引入市场发展量等非货币化考核指标，建立与企业战略目标匹配的激励模型。

划小基层责任单元成为推动企业运营转型和管理会计应用的手段。单元的划分粒度决定了管理粒度，并影响任务分解、成本核算、绩效考核等。基于基层责任单元的运营改变了河北联通省、市、县、乡的运营模式、考核模式、核算模式，建立了省、市、基层责任单元专业通透的三级运营构架，压缩了管理层级，强化了执行力。

2.创新预算管理体系，构建认领式任务分配机制

基于基层责任单元的预算管理体系要点如下：在预算编制环节，将预算目标作为绩效考核系统的依据；在预算执行环节，通过报账平台、“内部电子商城”等系统控制作业流，防范风险；在预算评价环节，用ERP数据分析与评价预算的执行；在预算控制环节，依据盈利责任系统计算预算目标，数据与ERP预算模块和“内部电子商城”对接，实现了业务与预算的同步控制。

对于基层责任单元而言，其职责清晰，运营能力与所处地域、资源、产品等因素相关且可评价。因此，结合基层责任单元任务分配机制建立的认领式开放式预算，能实现企业运营目标上不封顶、资源比例式配给或定额式分配的目标，改变了传统预算布置时在任务分解阶段层层加码、资源分配阶段层层截留的现象，向“目标——资源——激励”相衔接的上下互动竞标机制转变，由静态资源分配向开放式动态资源配置转变。

3.建立面向业务活动的成本管控模式，直配资源

资源配置方式决定企业的成本管控模式，合理配置资源、优化流程、量化考核成为基层责任单元的成本管控目标。为实现该目标，河北联通基层责任体结合业务相关性和可控度将成本分为直接支配成本、受益分摊成本、资源占用类成本三类。其中：直接支配成本与基层业务直接相关，属变动成本，按任务量、员工定额的方式,考虑地域等因素的影响配置资源，据实列支；受益分摊成本聚焦不受基层责任单元管控的受益成本，属沉没成本，期末分摊归集，用以横向对标；资源占用类成本是基层责任单元可用的既有通信资源。

激发基层责任单元活力理论提出把企业分割成许多个独立核算运作的阿米巴经营模式。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，自行制定计划，独立核算，全员参与经营，其核心包括：确立与市场挂钩的独立核算经营单元；培养有经营者意识的人才，将经营权下放；将经营理念和信息与员工共享，实现员工参与经营的成就感。

河北联通在开放式预算管理的基础上，以业务活动驱动动因直配资源，建立层次化的成本管控体系，从而加强成本管理。主要做法是：通过基于作业的成本控制优化资源配置，合理安排资源投向，提高资源使用的指向性；加强对专项成本的控制，降低生产性行政费用支出，实现成本刚性压降；对非生产性行政费用设定阀值,采用绝对值进行控制；在资源总额打包的基础上，设定驱动因素单价浮动区间控制单价变动的影响；结合预算时序控制资源消耗，杜绝大进大出，防范经营风险。

4.构建直观的考核体系，调动员工积极性

首先，以毛利考核为导向，结合收入规模、发展量、预算完成率等指标形成任务包。在开放式预算体系支撑下，建立动态的配置资源机制，形成资源包。任务包和资源包均与经营活动直接相关，因此以绩效激励为牵引的基层责任单元其“责、权、利”更加明确。其次，将企业运营目标与员工绩效直接挂钩，调动员工积极性，促进员工收入由固定薪酬向变动薪酬转变，由差异薪酬向同工同酬转变。再次，加强对基层责任单元的行为底线控制，促进公司经营活力和价值创造力的同步提升。

二、激发基层责任单元活力改革需考虑的因素

在激发基层责任单元活力的实施过程中，河北联通面临着旧体制制约、人员激励、价值创造、风险管控等多方面的挑战，为保障此项工作的顺利推进，在实施过程中还需考虑如下因素：

1.关注实施过程中的变与不变因素

2.建立适合于企业运营策略的激励模型

激发基层责任单元活力的核心在激励，激励的关键在模型，模型要素在激励驱动因子。激励模型既体现出核算主体“责、权、利”的匹配关系，也体现为运营策略与企业战略的内在联系，是驱动员工业务行为的动因。激励驱动因子包括以收入为考核指标的规模驱动型、以客户规模为考核指标的业务成长驱动型和以毛利率考核为主的价值驱动型三类。长期而言，激励驱动因子都围绕着企业价值最大化目标。因此，只有建立适合于企业运营策略的激励模型，才能实现引导企业价值创造的运营目标。

3.在测算的基础上划分基层责任单元

划分基层责任单元是为资源投放、过程管控、量化评价、考核激励提供平台，应充分利用历史数据测算所划分的基层责任单元。历史数据需要按新运营模式进行清理，涉及业务、资源、绩效的重新分配。为降低新运营模式对绩效的影响，还需要优化预算、核算、审批等流程与制度，并评估组织构架级次变动前后的运营目标。在划分时应遵循如下原则：首先，划分标准依据全省统一方案，各地市公司在综合地域、收入均衡、历史延续、资源条件等因素基础上划分本地市单元，并履行报批手续。其次，单元类型按省公司统一要求，突出专业线通透原则，既要做好业务衔接，又不能出现交叉、重叠的现象。再次，在划分单元的过程中，需综合考虑单元内的历史绩效情况和人均产能情况等，避免非业绩因素的影响。

4.围绕任务、资源、激励测算新的运营模式

对照全省统一方案与工效挂钩机制，在考虑业务发展性、结合规划目标、梳理存量资源、整理历史数据的基础上测算新的运营模式。利用信息化为数据清理和模型测算提供有效支撑，以业务发展、收入指标为核心，辅以毛利率导向设计任务包，对比历史数据合理设定基层责任单元任务额。识别不利因素，评估任务变动区间，制定管理预案。测算时要考虑各基层责任单元的任务占比，预测其可发展性。将增量薪酬向增量价值创造者倾斜，测算新运营模式下任务及薪酬与历史状况的匹配程度。妥善处理好存量积分占比，避免因存量积分引起较大薪酬差异。还应结合业务实际测算各基层责任单元的历史毛利率水平，通过积分单价系数调控不同毛利率水平的基层责任单元积分单价，缩小地域薪酬差异。

5.优化提升效率，划分行为红线控制风险

河北联通采用划分行为红线的方式，将触发负面清单的行为纳入KPI考核机制控制风险。行为红线包括市场类和资源使用类两个方面。市场类行为红线主要包括：基层责任单元的运营不能改变产品规则和属性，不出现影响产品品牌形象、恶性竞争和侵犯客户利益等行为；资源使用类行为红线包括：标准支出必须到位，按规则使用资源、经费，杜绝账外交易、暗箱操作等。

三、关于激发基层责任单元活力改革的体会

河北联通在廊坊、邯郸、衡水等单位启动激发基层责任单元活力改革试点，初步建立了直面市场、“责、权、利”相统一的基层责任单元经营体，成效明显。同时，实践中也发现受体制转型的影响，面临诸多问题。只有从实际出发，克服企业固有的局限，才能充分发挥激发基层责任单元活力的效力。

首先，应选基础条件好的单位开展激发基层责任单元活力试点。过程中需固化单元划分标准、业务审批流程优化、历史数据清理、各级管理者的信息需求等，并及时反馈实施过程中发现的问题，逐步完善全省统一的整体方案，为全省推广奠定基础。激发基层责任单元活力改革工作不是简单的承包经营，要避免因划小基层责任单元而出现的本位主义，从业务规范和发展通道两个方面增加对业务的专业化指导。

其次，加强宣传，引导员工自主经营的企业文化氛围，为划小核算单元奠定观念基础。传统运营商管理体制呈现自上而下的“正三角”模式,工作中大部分决策以领导指示为核心，机关作风较严重，缺乏面向市场的灵活性和创新性。在开展激发基层责任单元活力工作初期，一线员工按上级布置开展工作的习惯需要转变为自主经营、自我管理、独立创造价值的营业主体。员工如何转变观念和工作方式，尽快适应新的经营方式呢？一是通过各种方式强化员工的收入和成本意识、竞争意识、责任意识、创新意识和客户服务意识。二是在公司内部倡导激情、平等的企业文化，鼓励员工实现自我价值的提升。三是加强培训，提升员工各方面的素质。

最后，强化信息化支撑手段。应搭建一体化信息综合展现系统，用信息化系统数据减少人为因素的干扰，以支持基层责任单元的经营核算和管理需要，客观评价工作效果。信息化系统数据自下而上分层次展现，越往上数据的集聚性越强，越往下，数据的业务相关性、岗位相关性、活动相关性、积分相关性越强。

（本文第一作者孙彦永系全国会计领军〈后备〉人才企业类八期学员）