时间:2019-10-25 作者:耿云江 伍颖华 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心中国工商银行厦门分行)
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摘要:
营业网点是展现商业银行经营管理水平的窗口,是商业银行提供服务、建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道,也是耗费银行资源的重要作业中心。随着商业银行间竞争的日益激烈,国内商业银行亟需通过加强行内尤其是各营业网点的成本核算与管理,提升盈利水平,增强核心竞争力。本文以X银行为例,分析其营业网点成本核算存在的问题,并提出改进建议。
一、X银行营业网点成本核算现状
X银行是某国有上市银行的五家直属分行之一,现辖有支行网点69家,设立了27个职能部门、8个分行附属中心。其中,分行的业务处理中心、运行风险监控中心及远程授权中心是行内业务运行流程中的关键机构。所有支行均直接隶属分行管理。截至目前,X银行的费用核算已实现分科目、分账户明细核算,费用额度也实施了分产品的总量预算控制。但长期以来,X银行沿袭国有银行计划经济体制下总量控制的费用预算控制方法,将所有发生的费用简单计入营业费用相关科目,核算考核方法较为简单笼统。
1.产品成本中不包括间接费用,无法真实反映资源耗费
X银行的营业成本仅涵盖资金成本、费用成本、税务成本、资本成本、风险成本五项,不包括间接费用,也没有依据引起这些费用发生的成...
营业网点是展现商业银行经营管理水平的窗口,是商业银行提供服务、建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道,也是耗费银行资源的重要作业中心。随着商业银行间竞争的日益激烈,国内商业银行亟需通过加强行内尤其是各营业网点的成本核算与管理,提升盈利水平,增强核心竞争力。本文以X银行为例,分析其营业网点成本核算存在的问题,并提出改进建议。
一、X银行营业网点成本核算现状
X银行是某国有上市银行的五家直属分行之一,现辖有支行网点69家,设立了27个职能部门、8个分行附属中心。其中,分行的业务处理中心、运行风险监控中心及远程授权中心是行内业务运行流程中的关键机构。所有支行均直接隶属分行管理。截至目前,X银行的费用核算已实现分科目、分账户明细核算,费用额度也实施了分产品的总量预算控制。但长期以来,X银行沿袭国有银行计划经济体制下总量控制的费用预算控制方法,将所有发生的费用简单计入营业费用相关科目,核算考核方法较为简单笼统。
1.产品成本中不包括间接费用,无法真实反映资源耗费
X银行的营业成本仅涵盖资金成本、费用成本、税务成本、资本成本、风险成本五项,不包括间接费用,也没有依据引起这些费用发生的成本动因将费用分配到消耗这些资源的产品中去。但在实践中,商业银行资源消耗中的50%—80%都是间接费用,而且在银行业务集中处理的大趋势下,间接费用占比还将进一步增大。现有的间接费用核算、考核方法仅能够从总量上反映营业成本的金额变化、预算完成情况,无法真实反映产品以及网点、客户真正占用的资源耗费。
2.营业网点未承担集中业务处理的费用
目前,X银行越来越多的业务趋于通过后台集中处理,如:授权业务由网点分散授权扫描集中到分行远程授权中心集中授权;对公非实时业务由网点分散处理扫描集中到业务处理中心集中批量处理。从作业链角度看,这两项作业都是银行业务链上很重要的环节,由此派生的远程授权中心及业务集中处理中心的相关费用都应追溯到发起作业的营业网点进行分摊。然而实际情况却是,这两项作业的相关费用都作为分行的费用进行处理,并未分配到营业网点,营业网点就相当于无偿使用了这部分资源。这也使得营业网点不会以节约的态度有效使用这些资源。因此,可以认为,目前X银行营业网点的成本计算中缺少了对集中作业的间接费用的分配,是不完整的成本计算,需要进一步细化和完善。
二、实施时间驱动作业成本法,加强X银行营业网点的成本核算
对于X银行而言,实施时间驱动作业成本法是一项庞大的系统工程,需依次做好以下工作:
1.归集并确认待分配的资源成本
X银行柜面业务需要分摊的间接费用主要是营业网点、业务处理中心、远程授权中心、运行风险控制中心等所产生的各类营业费用,具体包括人力资源费用、场所使用费用、设备运行费用、其他费用等。其中,人力资源费用主要包括固定的职工工资、变动的业务绩效工资、企业年金、住房公积金、教育经费、工会经费、交通补贴、膳食补贴、工会经费等。场所使用费用包括租赁营业网点及办公场所的租金、自有营业网点及办公场所的折旧费用、物业管理费、水电费、房产税、土地使用税等;设备运行费用主要包括电子设备折旧费用、计算机软件费、网络租赁费用、维护费用等;其他费用主要指办公用品费(低值易耗品)、通讯费、邮递费、差旅费等。在这些费用中,变动的业务绩效工资主要依据员工完成业务量的多少、复杂程度、风险大小等进行定价,与业务一一对应,不必进行分摊。其他费用则需要按照特定的方法进行分摊。
在实际操作中,由于X银行有较好的信息化基础,可以通过在信息系统中建立“资源成本库”归集待分摊的期间费用。具体来说,系统通过设定参数表,将需要进行分摊的作为资源耗费的营业费用科目设定在表内,进而从财务综合系统中取得每一个网点的相应费用科目的余额进行加总,即可得到一个时段内待分配的资源耗费的总和。需注意的是,这些科目的余额应按照各营业网点以及各个中心分别反映,以便于之后计算一笔交易在多个作业中心分别处理时应当分摊的成本。
2.确定作业中心并划分作业
作业中心是进行生产活动从而带来相应资源耗费的单位,也是作业成本法成本核算中归集费用的单位。在银行系统中,每个营业网点、后台部门、柜台等都可以定义为一个作业中心。结合X银行现有的机构设置,该行的69个支行营业网点及柜面业务涉及的三大附属中心可确定为作业中心。
与传统作业成本法类似,时间驱动作业成本法下的作业划分同样要遵循因管理目的、管理力度而定的原则。同时,为避免作业划分过细可能引起实施作业成本法的代价上升、划分过粗则可能导致成本分摊不精确等问题出现,在进行作业划分时,仅需要识别主要作业。
对于X银行营业网点类作业中心而言,可依据各网点在办理业务时需遵循的主要流程划分主要作业。以某客户开立个人结算账户业务为例,该业务处理过程中需要先后经历交易录入、身份证件核查、现场审核、远程授权、打印凭证、事后监督6个流程,该业务的主要作业也可相应划分为6个作业。
对于X银行柜面业务的主要作业划分,则适于将作业定义为每类业务下的业务品种,如X银行柜面业务大致可分为客户信息类、开户类、存款类、贷款类、理财类、电子银行类、结算类、代理业务类等。客户信息类业务的主要业务品种为“建立个人客户信息档案”,相应地,“建立个人客户信息档案”即可作为柜面业务的主要作业之一。
3.确定有效工作时间
有效工作时间是指在员工每天的工作时间内,剔除休息、交谈、喝茶等非有效工作时间后的剩余,也是真正用于工作的时间。对X银行而言,可采用估时法确定有效工作时间,即由部门管理者依据员工平时处理某项作业的速度,估计员工完成这项作业的平均耗费时间;也可从银行系统的交易流水中直接取得,包括从核心银行系统中取得前台柜员进行分散交易的处理时间,从业务集中处理平台取得集中模式下业务集中处理的时间,从新终端平台可以取得远程授权的时间等。
以远程授权中心为例。根据行内工作安排,该中心员工实行分组倒班工作制,每组每天的排班时间是7个小时。X银行核心系统每日可提供远程授权业务报表,从中可以统计得出每位远程授权人员处理每笔交易的时间以及每天处理交易的时间合计。在此基础上,可进一步算出每组每天实际花费在处理交易即真正用于工作的时间。初步统计显示,X银行每位远程授权人员每天的有效工作时间约为5.5个小时。
4.计算单位时间产能成本
单位时间产能成本是单位时间内所耗费的资源成本,如一个小时的有效生产时间所支付给员工的报酬、一个小时所耗费的电子设备折旧和电费等。此数据是十分有用的决策信息。对此数据的横向比较可以帮助管理者迅速发现单位内部产能成本偏高的营业网点,进而分析其闲置生产能力是否过多、哪一项营业费用偏高;对此数据的纵向比较,则可以发现某营业网点成本费用存在的异常开支,进而及时采取措施,有效降低该营业网点的资源耗费。实际计算时,单位时间产能成本等于某一时段内某项资源耗费的总和除以有效作业时间。
5.计算成本动因分配率
成本动因分配率是单位时间产能成本与单位作业耗时(每完成某作业1次所消耗的时间)的乘积,可反映每次为完成该作业所应承担的成本。
与前述确定有效工作时间的方法类似,X银行的单位作业耗时可由系统自动生成。这不仅省时省力,而且可以有效避免员工故意放大时间数据、导致成本结果不准确等问题。在业务流程发生变化时,此方法的优势会更加明显。以柜员操作一笔转账汇款交易为例。从9点05分35秒柜员输入交易代码的时点开始,到完成主机记账、打印完毕、退出交易为止,画面的时点显示为9点07分35秒,中间相隔的2分钟即为整笔交易消耗的时间,即单位作业耗时。
假设前台柜员的单位时间产能成本为0.7元/分钟,则转账汇款这一交易的成本动因分配率=单位时间产能成本0.7元/分钟×单位作业耗时2分钟/笔=1.4元/笔。
6.计算成本对象成本
将某一成本对象所对应的所有作业成本相加,即可得到该对象应当分摊的成本合计数。当然,这里的成本对象可以是一项业务,一个产品,也可以是一个客户。这里的作业成本包括三个层面:一是单个作业的成本,如前台交易录入的作业成本、每一笔交易远程授权的作业成本;二是每笔业务的作业成本,即一组作业的成本,如办理汇款业务的作业成本即为办理此业务所涉及(包括前台审核录入、远程授权、事后监督三项作业在内)的成本合计数;三是每个作业中心某个时段的作业成本,即把某一时段内该作业中心所有业务的作业成本加总求和,即可得到该中心该时段内的作业成本总额。
当然,要想保障时间驱动作业成本法在X银行的顺利推进,还需获得领导层面的支持。同时,应搭建庞大的信息系统以承运计算,并遵循“逐步推进、稳扎稳打”的策略,在某些营业网点试点成功后,再在全行内推广应用。此外,还应注意加强员工培训,力求得到该方法所涉及的全部员工的认同、支持与掌握。
(本文系国家社科基金青年项目〈13CGL060〉、辽宁省高校人文社科重点研究基地专项项目〈ZJ2014042〉、辽宁省高等教育本科教育教学改革项目〈UPRP20140331〉的阶段性成果,本文第一作者系全国会计领军〈后备〉人才学术类五期学员)
责任编辑刘黎静
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