重庆建设工业（集团）有限责任公司（以下简称建设工业）是中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一。按照兵装集团价值创造行动的推进要求，公司结合企业实际，推行工序标准成本管理，取得良好成效。

一、工序标准成本管理的主要做法

工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗（或付出）的成本代价。它是以零部件的生产加工工序为直接对象，根据确定的方法和规则，结合理想产能和正常产量，综合各种因素综合测算所得的具体产品的相关工序的各项成本费用标准。图1是用最直观的形式——鱼刺图展示的工序成本图。

由图1可以看出，除材料成本外，产品制造成本主要由人工费、设备折旧、设备维修费、工装费用（专用和通用）、燃料动力、劳保用品、废品损失、油辅料及低值易耗等构成。在未采用新材料和新技术的情况下，产品材料成本是设计出来的，而其他成本项目在制造过程中通过合理的方法是可以控制的。工序标准成本管理就是推行以工序为控制点，按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准，运用标准与实际成本的差异对比分析，揭示差异形成原因，并努力寻找改进措施，确保成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具或方法。

（一）推行工序标准成本管理前的准备工作

对建设工业来讲，工序标准成本管理是一种成本管理方法上的创新。如何让全体职工转变观念，树立全新的成本管理理念成为推行工序标准成本管理工作的一项首要工作，特别是各级领导是否重视、下决心推行，直接关系到工序标准成本管理工作的成败。为此，建设工业财务部门引入工序标准成本理念和工具后，由财务部牵头选择一个具有代表性的车间、产品、零件和工序，用了近2个月的时间对该零件的工序成本进行了全面测算，按工序节拍对各成本项目进行了逐一解剖和分析，并从工艺改进、产能提升、质量改善等方面提出了改进建议。

财务部将该工序成本资料呈送公司高层领导，以深入浅出的讲解和实际案例让管理层看到该方法与传统成本方法的差距。之后，公司召开了专题总经理办公扩大会议，公司各二级部门一把手参与，财务部对工序标准成本的背景、目的意义、涵义及案例解剖等进行了全面汇报，得到公司高层领导和各部门负责人的认可，公司正式全面启动工序标准成本的推进工作。

（二）构建工序标准成本管控体系

2.责任体系。建设工业建立了财务、计划、生产、质量、采购、技术研发等部门密切配合的横向成本管理责任网络，明确各级部门在推行工序标准成本中的职责，实行成本分级分口管理。

3.制度体系。由财务部牵头制定下发《工序标准成本实施细则》、《班组成本管理数据收集传递流程》等，明确了工序标准成本的具体要求和操作流程等。

（三）工序标准成本构建和实施的具体步骤

1.完善原始记录、数据采集和基础统计工作，强化基础管理。产品工艺技术决定了工艺路线、工艺节拍、所需设备和工装、机物料、辅料消耗等各项消耗，为切实找准成本控制点，公司以库房物资管理为切入点，以设备为单元进行各项成本费用的核算、归集。各分厂结合生产实际情况及加工特点，根据库房的数据统计，分别建立细化到班组、工序的统计数据。

首先，根据分厂工艺流程和生产布局，在充分考虑成本效益原则的基础上，细化成本核算单元，明确成本管控的最小责任单元。为规范最小责任单元的物资领料、数据采集、分析等流程，明确界定责任主体，公司根据各分厂（车间）的工艺特点，按不同生产线建立工序消耗标准，并对各生产线明确不同的成本费用管控重心。

其次，规范各项消耗领用单，完善原始记录、规范管理行为。根据划分的分厂最小责任单元、库房及物资类别，重新规范了《物资领用单》、《设备故障请修单》等，新增了工序、设备等填列因素。要求领用人必须完整填列领用时间、领用工段、班组、设备及设备编号（报废设备、未转固的新设备必须清楚地填写设备名称、设备型号）、产品代号、零件名称、加工工序、物资标志、物资名称等详细的资料。由班长、工段长签字确认，分厂会计审核（单据填写是否规范、领用数量是否合理）后加盖成本专用章，最后到库房领用。

最后，固化基础数据统计表格、数据采集和传递流程。根据工序成本管理要求，重新设定了库房收发存基础表格，并对表格格式、填列内容、数据采集和传递流程等进行了固化。缩短成本数据传递流程，减少重复报送数据的工作量。库房管理人员根据《物资领用单》填列的详细信息，将各分厂的各项消耗以设备为单元统计到各分厂班组、生产线或工序，建立基础消耗台账。分厂根据库房的发出建立工序消耗明细，进行班组工序成本的核算分析。

2.开展工序成本核算，制定工序标准成本。工序成本核算是工序标准成本管控体系的一个关键环节，核算准确与否，直接关系到整个体系运行的基础和效果。为此，建设工业按生产工艺划分工序，按成本性态开展成本核算，按成本动因设置成本控制点。

（1）按成本项目逐一测算工序标准成本。工序成本核算是按每道工序所需的各类资源消耗（设备、人工、工装、油辅料等），依据一定办法进行的核算。各项费用能直接归集进入工序的成本费用直接计入，不能直接计入的成本费用项目，在综合考虑产品的材料、工艺要求、性能、加工难易程度等因素后，采用与成本费用形成有直接关系的分配标准,如定额工时、重量、功率、产值等计算分配系数分配计入各工序成本。

（2）通过会计科目的细化核算工序成本。为确保工序标准成本数据的固化，实现“工序成本→生产线成本→分厂成本→汇总卷积公司成本”的成本核算体系，除材料和材料差异之外，工序成本费用项目可以在财务软件进行专项细化核算，具体如表2所示。

（四）标准成本制定

在工序成本核算数据的基础上，建设工业利用近一年时间，按公司各分厂的经营特性，对主要产品每道工序的各项成本费用进行连续的数据收集，并按照理想产能与正常产量相结合、历史成本与公司成本目标相结合的原则，经过对工序成本各项构成基础数据的综合分析，由最小单元的工序成本逐级汇总成零部件成本、分厂成本、公司成本，得到一个既基于历史水平但又高于历史水平且通过努力可达到的合理值，设为产品标准成本。同时，根据生产工艺、生产条件等因素的变化，公司适时对工序成本标准本身不断加以修正，保证其可接受的合理性。

制定了工序标准成本后，生产单位和生产现场便有了控制各工序各项成本费用的依据。在正常生产情况下，各工序实际发生的各项成本费用必须控制在工序成本标准范围内。

二、实施效果

工序成本标准制定后，建设工业首先将其作为预算“标准”加以运用。即将工序标准成本作为生产单位开展年度及月度滚动预算的重要支撑数据。具体做法是，以每种产品工序成本的总和作为该产品单件成本的依据，以单件产品成本作为生产单位制造费用总额的预算依据，既提高了生产单位年度及月度预算的可靠性，又增加了预算的可执行性，提高了预算执行效果，为预算管理提供了生产最小单元各工序的基础数据平台。

此外，公司还将工序标准成本运用于各个方面：通过作业标准的制定，规范生产现场管理行为，制定完善作业基础标准；应用于分析考核，将月度预算执行分析细化到班组，将工序成本作为绩效考核的标准，公司根据各分厂成本管控重点，按项目制定公司成本费用奖惩办法；运用于外购与自制、工艺改进前后的成本分析，为公司各项经营决策提供支持；运用工序成本进行各产品盈利结构分析，为产品定价决策提供支撑；工序标准成本作为成本控制工具加以运用。

通过实施工序标准成本管理，公司全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低。2010年以来，公司成本费用占收入比例持续降低，各项运营指标也显著改善，公司连续4年荣获集团公司成本领先先进单位，公司综合整体经营业绩在集团内也名列前茅。