[编者按]

成本管理是企业永恒的主题。随着全球化、信息化、知识化和个性化的深入发展，企业经营环境、运营方式以及消费者需求等都发生了深刻变化，企业管理者需要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的研发、采购、生产和销售等流程，找准成本改善的关键环节。作为管理会计工具之一，不同的成本管理方法有其自身的特点、应用价值和适用情况，在不同企业会呈现出个性化的不同应用。在这方面，中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）所属企业进行了大胆探索与尝试，经过不断摸索、总结并加以改造、创新，找到了适合自身的、有针对性的成本管理方法：重庆长江电工工业集团有限公司结合自身管理实际，探索总结了标准成本编制“五因素”法，找准五个切入点将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接。重庆长安汽车股份有限公司在产品研发过程中全面运用DFC（面向成本的设计）管理工具，实现了产品精细化设计，达到了功能、质量与成本的最佳融合；在冲压车间试点运用作业成本法，改善了流程，提升了作业效率，有效降低了成本。重庆建设工业（集团）有限责任公司将工序标准成本管理用于预算编制、经营决策、成本控制和分析考核，全面提升了公司的成本管控水平。希望本期兵装集团的成本管控专题，能够为其他企业站在竞争战略的高度看待成本管理并设计出贴合企业自身特点的、独特且高效的成本管理方法提供直观的参考借鉴。

本刊记者

中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）作为我国特大型国有企业集团，多年来在管理会计实践方面进行了积极探索并取得了丰硕的成果。作为管理会计体系的重要组成部分，成本管理对于兵装集团这样的大型制造业企业而言，更是处于举足轻重的地位。为此，本刊特围绕成本管理这一主题，对兵装集团副总经理、总会计师李守武进行了专访。

记者：兵装集团作为一家特大型企业集团，其管理会计体系的建设、推进与完善是一项复杂的系统工程。兵装集团将成本管理作为该项工程推进重点的意义是什么？

李守武：对于兵装集团而言，在国内经济发展进入“新常态”的情况下，只有推动企业成本领先战略的科学化、长效化，促使企业逐步形成“创新观念降成本，定性定量降成本，全员全面降成本，深入持续降成本”，更多地从差异化角度考虑，在保证产品、服务品质的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，将成本控制和提高成本相对价值作为成本管理的重点，才能实现集团公司跨越式的战略大发展。

一直以来，兵装集团就致力于提高成本相对价值。2011年，集团公司着力推进管理会计体系化建设，也将成本管理作为重中之重。在管理会计体系建设之初，将“实用”和“有效”作为两个基本的出发点，在管理会计工具的选取上，考虑集团公司以制造业为主、产业竞争激烈以及既有实施基础，选取了十项管理会计工具，这其中有三项为成本管理工具。

记者：兵装集团作为世界500强成员之一，拥有特种产品、车辆、新能源、装备制造四大产业板块，不同产业企业的成本管理也有着各自的需求和特点。在这种情况下，为保障成本管理在集团内部的全面、有效实施，集团采取了哪些具体推进措施，实施效果如何？

李守武：兵装集团这些年来在成本管理上下了很多功夫，概括起来就是：集团统筹、企业实施，系统推进成本管控。具体而言有以下几点：

第一，注重环境和氛围建设。编制下发“成本领先行动计划”，重点从行动目标、行动原则、行动方式、行动进度、行动形式、考核激励等方面进行总体安排；召开集团总经理参加的“成本领先行动计划”推进部署会，集团成员单位总经理，分管技术、质量、生产、财务、经营等的副总全部参加。成员单位一把手为“成本领先行动计划”的第一责任人，成立专门机构，推进成本管控工作。

第二，注重工具指导。结合“成本领先行动计划”分步工作重点，先后编写《成本领先36招》、《质量成本管理规范指导手册》、《集团公司工业企业成本管理办法》、《集团公司工业企业标准成本管理指导意见》等多项重点应用工具，为成员单位推进“成本领先行动计划”提供应用指导。

第三，强化过程监控，推进相互交流。一是建立成员单位工作季报上报制度，创建成员单位成本领先效果排名制度和工作质量书面提示制度，推进“成本领先行动计划”绩效看板和短板提示；二是在集团内部网络设置“成本领先行动计划”专栏，交流成员单位典型经验和先进做法；三是定期组织召开总会计师“成本领先行动计划”推进交流研讨会，促进成员单位相互借鉴、共同进步。

第五，推进成本信息化建设,为成本管理提供技术支持。对集团公司现有的全面预算系统、会计核算系统和物流系统进行升级，在集团成员单位推广标准成本管理信息系统，鼓励成员企业进行财务、生产、采购、研发、人力、销售合一的ERP管理系统建设，推进成本管理“标准化、规范化、信息化”。

“成本领先行动计划”开展以来，兵装集团各成员单位累计节创价值超过30亿元，有效地促进了兵装集团成本管控水平提升。成员单位成本管理理念发生根本性转变，成本管理方法和手段更加丰富，通过多种成本管理工具应用，实现成本管理重心逐渐由制造环节向价值链全过程转移，逐步形成了上下联动、横向互动的合力成本管控机制。一是拓展成本管理范围，坚持成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本，向成员单位推广长安汽车面向成本的设计（DFC）经验；二是通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用，坚持成本管理向“下”深化，实现班组改善降成本，不断提高成本管理精细化水平；三是发挥成本管理信息对产品定价、盈利性分析、投资评价等方面的决策支撑作用。

记者：经过多年的成本管理实践，兵装集团的成本管控业已取得良好效果。您认为兵装集团近几年在成本管理的推进过程中体现出哪些特色？

李守武：兵装集团成本管理的推进特色大致体现为以下几个方面：

第一，由点到面、全面展开。兵装集团在推进成本管理过程中，坚持由点到面、点面结合，实现成本管控在集团公司全面展开。一是以个别企业的实践为基础，在集团公司全面推广。如集团公司《面向成本的设计指导手册》就是总结长安汽车DFC管理而形成的，在长安汽车实践的基础上组织培训，并在全集团推广。二是实现成本管理由单一领域向全价值链成本管理延伸。如长安汽车的全价值链精细化成本管控体系，就是汽车整车企业在零散的、个别方面成本管控多年实践经验总结的基础上形成的。三是由财务主导到全员参与。集团公司专门编制《成本领先36招》，输入综合成本管理理念，全力促进成本管理在战略规划、产品研发、采购制造、市场营销、内部管理等全领域推进。

第二，深耕细作、重点突破。按照“个性化”和“二八原则”的管理要求，结合企业实际，在“成本领先行动计划”中，不求大而全，但求细而精。一是在成本管理的突破上有所选择，针对不同企业、不同阶段，重点开展“面向成本的设计、质量成本管理、精益生产和精益管理”。二是深耕细作，强化班组成本管理和工序成本管理，制定《班组成本管理指导意见》，全力推进标准成本管理信息系统上线，将集团公司成本管理基础夯实。三是强化统计等基础工作，成立集团公司信息统计处，统一管理集团统计和财务信息工作，为成本管理数据库建设提供组织保障。

第三，树立典型、先进引导。一是绩效考核树先进，先后有9家单位在兵装集团年度工作会上得到成本管控专项表彰。二是总结经验树典型，先后总结长安汽车DFC管理、长安汽车全价值链成本管理、青山公司“333”精益财务管理、长江电工标准成本管理体系、建设工业工序成本管理等典型案例，在集团公司财务工作会议上进行交流。三是按照产业和行业进行分类对标、交流，引导成员企业之间相互学习。

记者：兵装集团成本管控的顺利推进离不开领导的重视和参与。作为总会计师，您可否就兵装集团内部成本管控的推进谈几点自己的体

李守武：在兵装集团这些年来的成本管理中，能够推得开、推得好，我觉得有以下几点体会，可以和大家分享：

一是全员参与是成本管控能有效推进的重要前提。只有树立全员管理理念，大力推行成本管理层级下沉，努力发挥三级及三级以下子公司、车间（分厂）、班组和个人对成本的控制作用，不断培育成熟健康的成本管理文化，才能形成“人人参与控成本、人人头上有指标”的全员控制成本机制，才能实现上下联动、群策群力，全力打造成本竞争优势。

二是综合管理、系统推进是成本管理取得实效的基础。成本管控是贯穿于企业生产经营全过程的综合管理工程，要切实提升成本管控能力和管控水平，使成本管理取得实效，必须从综合成本的角度，深刻领会《成本领先36招》的有关理念，在战略规划、产品研发、采购制造、市场营销、内部管理等全领域推进“成本领先行动计划”，努力营造综合成本竞争优势，实现成本相对价值最优。

三是责任落实与考核牵引是成本管控的有效保障。要使成本管控的各项具体措施落实到位、取得实效，就必须将责任分解落实，明确各级成本控制责任主体的职责；必须充分发挥经营业绩考核对成本管理的牵引作用，建立考核与奖励联动机制，增强各级责任主体的责任心和主动性，提高“成本领先行动计划”的效率和效果。