一、销售业务

一是整车销售毛利主要来自于整车厂的返利。包括投资建店返利、交车贴息、销售满意度返利、销售竞赛奖等。返利金额有的按车价的一定比例、有的按批车（或交车）数量、有的按服务质量评分确定。不同的整车厂政策不一，而且返利金额确定的时间也不同，有按月、按季、按活动截止时甚至按年等方式。另外，整车厂对返利资金的兑付较为滞后。

二是整车销售有季节性。以某4S店为例，根据其近三年来的交车量测算，一季度交车量为全年的17%，二至四季度分别为23%、29%、31%。

三是精品和装饰用品销售业务、保险和上牌代办等业务的毛利占比高，约占30%-50%。目前销售业务的利润主体已逐步从车辆销售业务转向精品销售业务和其他业务。

基于销售业务的以上特点，在日常经营管理中，需在以下方面进行重点管控：

（一）建立单车毛利台账

由于整车厂返利金额的发放一般比较滞后，加之整车销售的季节性导致月度交车量波动较大，严重影响了会计核算的准确性，因此，有必要根据车架号建立单车毛利台账，登记车辆进店时间、交车时间、整车厂开具的发票金额、向顾客开具的发票金额、各项返利的政策依据和金额、精品收入和成本、增值业务收入和成本、整车毛利等。为便于与财务核算结果匹配，笔者建议台账以月度内向顾客开具销售发票的车辆为范围进行统计。由于大部分返利项目以月度、季度运营指标为依据，所以可在每季度的前两个月登记预计毛利台账，季度终了编制三个月的正式毛利台账（前两个月的预计台账根据季度实际运营指标调整为实际台账。同时，跨季返利项目可根据重要性原则将确定月份之前的估值视为准确的，仅在确定月份调差确保总额准确）。

单车毛利台账能基本准确地反映销售业绩，可缓解4S店按实际到账返利金额核算销售业务毛利所导致的经营数据混乱问题。更重要的是，该台账可用来核对整车厂发布的返利数据是否准确，存在差异时及时进行纠正，避免损失。

（二）关注整车结构分析

目前在整车厂占领市场的终极目标作用下，大部分4S店只关注整车的销售数量，而忽视了分车型的盈利水平分析，无法实施合理的结构调整增加效益。站在提高4S店效益的角度，在内部激励制度上要引导提高高毛利率车型的交车量，尽量减少低毛利率车型的交车。当整车厂对低毛利水平车辆交车量的减少有负激励时，要综合考量确定其合理交车量。

（三）关注随车精品和增值业务的增长

从4S店的利润构成来看，整车销售量只是一个推动指标，交车量推动精品、装饰、维修等业务的增长才是形成利润的主要因素。因此，应关注精品和装饰品的销售，重视保险和上牌代理等业务，建立精装车辆比例、代办保险上牌车辆比例等指标和相应的评价体系，完善业绩提成制度。

二、售后业务

（一）不同业务类别的毛利率水平管控

（二）以量化指标甄别保险公司的合作忠诚度

事故车维修的毛利率水平较高，在代办保险业务时一定要甄别保险公司的合作忠诚度，以求互利共赢。笔者以为，投保额和事故车的维修产值难以准确反映情况，应采用出险返店维修率（出险车次/返店维修车次）指标来评价保险公司和其勘察定损人员的忠诚度。该指标的取得有两个途径，一是通过与保险公司销售经理、销售人员协调，调用其系统数据来分析；二是以适当的回馈活动调查本品牌车辆出险情况来分析。相对而言，第二种方法较容易获取真实指标。同时，还应尽可能与勘察定损人员形成利益联盟，以便获得事故车维修业务的稳定增长。

（三）建立常见维修项目的物料标准消耗

目前售后维修人员多出库将配件材料私自销售、用旧物资换新物资对外销售的情况并不少见，因此有必要通过一年左右的时间建立常见维修项目的物料消耗标准。同时，在仓库管理系统中开发控制程序，对常见项目的发料控制在标准消耗量的100%-105%，将物料消耗的管理前置化。

（四）配件、材料库存的管理

在库存金额的控制上，要与同行进行横向对比，强化维修订单和物资采购订单的刚性连接，将库存控制在1-2个月的消耗量水平。若库存量过高，则有必要进一步分析库存结构，将死库存和无效库存盘活，降低常备物资的库存量。

三、人力资源成本控制

随着4S店行业的兴起，人工成本随之上升，特别是交车量和售后业务量增长幅度不大的4S店，人工成本收入率（收入含整车销售业务、售后业务、精品销售业务等）大幅度攀升。另外，4S店特别是民营4S店人员构成的显著特点是劳务派遣比率高，一般在60%-90%，而自2014年3月起施行的《劳务派遣暂行规定》要求企业两年内将派遣劳务工比例降至10%以内，这将进一步提高人工成本。

人力资源成本的控制主要在于合理增加整车销售和售后业务量，有效摊薄人工成本。还要关注不同性质岗位薪酬水平的结构性调整，将能为公司提升效益的岗位收入适度增加，通过内部责任制调控部分不增效岗位的收入。

四、税务筹划

（一）减少不必要的税金支出

在进行税收筹划之前，必须先提高会计和税务核算水平，减少不必要的税金支出。比如，当4S店的顾客采用积分、工时券方式抵扣维修费用时，由于积分和工时券是车辆成交时的附属品，其税收已经在售车发票开具时交纳，所以4S店在会计核算时就不应将其计入维修收入，而应将积分和工时券建立系统或台账管理，顾客使用时按实收款项（应收款项扣除积分或工时券所抵款项）计收入，按实结转成本即可。

（二）改变税种降低税金支出

假设某4S店原从M供应商处按2400元（含税）采购DVD一体机，由M供应商指定驻店维修工人代顾客安装后，再按3400元（含税）与车款一并收费并开具增值税发票，该1000元增值额需交17%的增值税。该4S店后与M供应商签订合同进行了业务调整，以整车销售过程中可向顾客推荐DVD一体机品牌的优势收取进场费（不与销售台数挂钩）为M供应商促销，这样，4S店只需根据进场费交纳5%营业税即可。该方式可进一步拓展至价值较高的GPS、太阳膜等业务，以尽量减少税金支出。

五、全面预算与经济责任制

（一）全面预算

4S店的全面预算重点在销售业务、售后业务、人力资源成本、部门费用、库存预算、资金预算等方面。销售业务、售后业务可使用增量预算法，在前一年或前几年的数据基础上结合市场预期调整，关注各车型销售数量、单车毛利、精品和增值业务毛利、各类别售后业务量和毛利率。人力资源成本、部门费用可采用零基预算法，逐项根据销售业务和售后业务量推算。库存要结合自身实际情况和行业情况，本着提高资金使用效率的原则确定。资金预算需结合其他五个方面的预算结果和未来市场环境下信用政策可能发生的变化来确定，以确保资金不断链和有效降低资金成本为原则。

（二）经济责任制

目前大多数4S店没有公司层面的经济责任制，只有部门内部的经济责任制，且指标以量（整车销售量、售后维修工时等）为主。笔者认为，随着竞争态势的日益激烈，有必要制订公司层面的经济责任制。销售部门、售后部门管理人员、其他部门人员薪酬应与公司效益挂钩（配合部门与主体部门毛利等重要指标联动），销售代表、维修工人可维持目前4S店按交车量、维修量为主要指标的责任制模式，各部门设置若干重点工作促使目标更好地完成。