2014年4月10日，新华都购物广场股份有限公司（以下简称新华都）发布的2013年年报显示：2013年公司营业收入为73.79亿元，同比增长10.77%，但净利润为-2.36亿元。对于新华都70多亿元的销售规模和连锁超市业平均3%左右的净利率而言，2.36亿元的亏损并非小数目。尽管新华都对外解释业绩亏损是由消费疲软和电商冲击的行业大环境所致，但在所有零售业上市公司业绩排名中，新华都以248.11%的利润降幅而垫底。笔者认为，公司战略失策才是导致其发生巨亏的根本原因，笔者拟对此进行分析，并提出几点建议。

一、案例介绍

1995年1月，福州东街口百货商场的开业宣告了新华都的正式成立。1997年，新华都经过改制重组诞生了新华都实业集团股份有限公司，十年后公司发起设立为股份有限公司，主要从事大卖场、综合超市及百货的连锁经营。2008年7月，新华都在深交所成功上市，成为我国A股市场民营连锁超市的先行者。

彼时，依靠先进的经营理念稳扎稳打，公司实力不断增强，在新设门店的同时，公司分别于2009年和2010年收购了十几家省内门店。之后，公司又实施了向江苏、浙江等地扩张的战略，并于2011年11月以1.25亿元收购了韩国规模最大的超市易买得在中国的6家大卖场，这一并购使新华都成为国内零售商并购外资卖场的第一位“吃螃蟹者”。然而，仅仅时隔3个月，6家中的2家卖场相继关闭，2012年年底，第三家卖场也宣告停业。2013年公司对发展预期不佳的门店实行关店处理，全年公司新开门店14家，关停16家，2013年公司业绩也不出意料地表现为巨亏2亿多元。

零售企业在发展过程中，以并购方式开拓市场、抢夺份额本无可厚非，然而若罔顾自身基础盲目扩张，将会给企业带来致命危害。笔者通过比较新华都近三年的财务数据（如表1所示）发现，其营业收入虽有所增加，但利润总额却保持下降，资本负债率也持续上升。资本负债率上升是由应付账款和预收账款大幅增加所致，这将对公司信用造成影响，更重要的是若付款安排不当，会对公司资金链产生不良影响。

二、案例分析

中国连锁经营协会发布的《2013中国连锁百强》信息显示，2013年我国连锁百强尽管销售额及门店数量都有所增加，但相比2012年，销售额和门店数量的增幅却分别下降了0.9和0.4个百分点。受整体业态环境的影响以及自身战略的失策，新华都发生巨亏有其必然性。

（一）外部环境恶化是巨亏的重要原因

成本高企、电商冲击已成为连锁超市业的通病，人工成本上升、租金上涨以及电子商务竞争等是新华都业绩大幅度下滑的重要原因。

2.同业及电子商务竞争。传统连锁超市业同质化严重，竞争日趋激烈。新华都同业竞争者有同省的永辉超市以及外资企业如沃尔玛、家乐福、好又多等，价格竞争的代价是利润的减少。更重要的是，随着信息技术特别是网络技术的进步与普及，电子商务作为一种新的、更加便捷的销售渠道，对传统零售业的观念和行为方式产生了巨大的影响和冲击。2011年11月尼尔森发布的调查报告显示，我国二线城市中有43%的受访者表示会更多依靠网上购物来寻找最实惠的商品，而一线城市消费者这一比例更是高达73%。网络零售持续以远高于传统零售业的增长速度冲击着传统零售渠道，电子商务的蓬勃发展将取代部分传统零售渠道的市场份额。同业及电子商务的激烈竞争，造成新华都部分店面销售额下降，利润减少，甚至出现亏损。

（二）战略扩张失策是巨亏的根本原因

连锁超市业是规模经济效应最为明显的行业之一，因此大多数大型连锁超市企业都会通过新设或者并购方式扩张做大。然而，新华都在对外扩张过程中，并未足够重视其在本省的经营根基，在向外省扩张时又太冒进，更重要的是多元化发展导致其主业模糊，多方面的战略失策是导致其巨亏的根本原因。

1.本地经营根基薄弱。新华都作为一家在福建省起家的企业，本地经营根基并不稳健。新华都在福州的门店分布分散且各自为战，无法形成规模优势。同时，过于分散的门店布局也造成了配送难题，目前自配比例仅为15%左右。随着门店网络更多下沉到省内三四线城市，这一问题将更加突出。而同省竞争对手永辉超市却在“农改超”政策扶植下，在生鲜自营直采方面做出了自己的特色，夯实了其在福建省的基础。据永辉公司2013年年报显示，2013年公司实现营业收入305.43亿元，同比增长23.73%；归属于上市公司股东的净利润7.21亿元，同比增长43.51%。相较而言，新华都无论在营业收入还是在净利润方面都与其相差甚远，这与新华都不重视本地经营建设不无关系。

2.外埠扩张乏力。按新华都当初的计划，公司以福建省为大本营，南下广州，北上江西，东进浙江。但从近几年的经营状况来看，新华都在外省的经营不甚理想。不如人意的业绩单与并购易买得有很大关系。公司购买易买得门店花费1.25亿元，之后还有重新装修、商品调整以及重新培育市场等巨额投入。并且，新华都在进入新市场后，并未对当地零售市场及消费者的消费结构、消费习惯进行充分了解与掌控，短期内未能建立起适应当地市场的供应链，跨区域的经营管理、人力资源以及资金管理上的经验缺乏等诸多因素，造成新华都在向外省扩张中屡屡受挫。

3.病急转型模糊主业。在关闭了几家并购来的门店后，2013年以来，新华都发布了一系列令人眼花缭乱的转型策略：2013年5月，新华都收购新华都集团旗下两家控股地产子公司各19.5%的股份，发展“商业+地产”双主业；2013年年底，新华都进军彩票领域，与福建省福利彩票发行中心就通过公司商场、超市开展代理销售福利彩票项目签订协议，并表示公司今后将致力于做强做大互联网彩票业务。在多元化投资的同时，新华都的主业业务却变得越来越模糊。

三、启示与建议

（一）多种措施并举，减少各项成本

连锁超市企业若要降低运营成本，降低人工成本和租金费用是关键，建议采取如下措施：一是员工本地化，减少人员流动率。人员频繁流动一方面会降低组织稳定性，更重要的是会增加招聘、培训、再教育等额外成本。门店员工应在本地招聘，若有可能，对于店长及高层人才也应本地化，以充分发挥其本地优势。二是缩减后台部门，简化行政机构，建立大行政办公室。大型连锁超市企业应该重点关注采购及销售环节，注重终端员工的业务培训，提升其业务能力和服务质量，对于其他部门可以适当缩减，建立统一的大行政办公室。三是多方合作，综合考虑，降低租金费用。一方面要注重选址时与业主的沟通，结合营业预期签订长期合同，另一方面应积极履行社会责任，逐步提升门店在本地区的影响力，增加与业主谈判的砝码。

（二）重视电子商务，拓展销售渠道

（三）夯实本地根基，逐步向外扩张

“欲攘外者，必先安内”。对于新华都，目前应解决好在福建省内的经营问题。深耕社区，贴近居民消费需求，将最实惠的商品带给普通百姓。在满足购物服务的基础上，可提供诸如缴纳水电费、手机充值、预定蛋糕鲜花等增值服务，让顾客享受一站式服务所带来的便捷。建立会员制度，提升会员忠诚度，多把节约下来的资金用在会员身上，让会员得到真正的实惠。稳步发展，夯实本地市场，然后再逐步向福建省四周辐射。向外扩张时，注意采购队伍建设，重视网点布局，优化设计，与供应商建立共赢合作，以降低供应链管理费用。

责任编辑 张璐怡