中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）在经营发展过程中，逐步建立了以“服务战略、配置资源、管控风险、创造价值”为核心内容的集团化财务管控模式。2011年起又在全集团推进价值创造型财务管理体系建设，系统导入管理会计工具。在集团化财务管控模式建设过程中，兵装集团始终把人才建设放在首位，以财务人员转型促进管理会计升级。

一、推进财务人员转型是企业管理升级的现实需求

经济转型升级关键在于推动产业转型升级，在于创新驱动发展动力，实现企业管理升级。企业管理的关键是人，企业管理升级必然要求人员转型。在兵装集团，推进财务人员转型一是企业发展与集团转型升级的要求。构建具有国际竞争力的创新型企业集团，要求财务人员必须适应企业的跨越式发展。二是财务支持企业发展战略决策的要求。随着经济转型升级，对企业财务以及CFO的职能要求也不断提升，这也是财务服务战略、配置资源、管理风险、创造价值方面的具体实践和体现。三是财政部推进管理会计的要求。目前，财政部大力培育和发展管理会计，打造中国会计转型的升级版，这也是实现财务人员转型的政策推动力。

二、推进财务人员转型要转换角色定位

正如财政部部长楼继伟所言，传统财务人员的工作重点始终在财务会计方面，局限于记账、报账，不能较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息，财务人员对决策者的信息要求不了解，对非财务信息的掌握不充分。面对企业管理升级的现实需求，传统财务会计显然已无法胜任,财务人员转型成为必然。而财务人员转型，首先就是要实现角色定位的转换。

一是服务战略，财务管理人员要有战略思维，要树立服务战略、支撑战略、实现战略的财务工作新思想。二是融合业务，财务工作要摆脱财务与业务“两张皮”的困局，财务人员要能从业务角度看问题、推工作、建规则、立制度。三是聚焦资金，对财务管理而言，资金管理牵一发而动全身，财务人员要牢固树立“现金为王”的财务管理理念，切实做好资金管控。四是管控风险，财务人员要有效发挥参谋作用，要能站在财务的角度向管理层提示风险，协助管理层管控风险，主要包括会计信息风险、资金断链风险、财务管理合规风险、经营指标偏离风险等。

三、推进财务人员转型需贯彻“四化、一法则”工作标准

兵装集团为适应管理会计体系化推进的要求，在人员转型方面提出了转型升级标准，即按照“体系化、个性化、数量化和信息化”的工作思路实施人员转型，按照“二八法则”工作方式推进人员转型。

四、财务人员转型与管理会计推进工作相融合

一是以管理会计体系化建设为契机，推进财务人员转型。推进管理会计工作，首先要求财务人员能够理解管理会计，善用管理会计工具。在集团公司系统导入十项管理会计工具的前期，兵装集团及时编制下发《管理会计运用指导手册》，提供管理会计工具模板，系统指导企业财务人员使用。

二是编制下发了《管理会计岗位及职责设置建议》，对成员单位管理会计组织机构建设和管理会计人员配备提供指引。明确要求成员单位要结合企业实际设置管理会计岗位，引进关键管理会计人员，同时鼓励现有财务人员加强管理会计理论知识学习，提升自身素质和能力，逐步适应管理会计岗位需要。要求成员单位财务机构中管理会计人员占比要逐年提高，到2015年年底，确保占比不低于60%，并将这一指标逐年细化，纳入成员单位总会计师年度重点工作。

三是做好不同成员单位间的交流学习和相似企业的经验推广。按照“个性化”要求，根据成员单位的不同业务特征和管理状况，建立分版本的管理会计推进方案，突出应用重点，增强管理会计运用的针对性和有效性。在每个版本内，推出典型示范单位，集团公司组织成员单位财务人员交流学习，促进实践经验的再转化。

四是组织开展多层次培训，鼓励集团公司员工进行管理会计认证、学习。对成员单位负责人开展以管理会计理念为主的高层培训，对部门负责人和业务人员开展管理会计工具方法培训，注重学用结合。鼓励成员单位总会计师、财务部长、业务骨干参加管理会计考试培训。

五、财务人员转型的效果

通过多年的坚持和努力，兵装集团财务人员转型与管理会计工作相互支撑、相互促进，取得了明显成效。

1．财务队伍综合素质得到明显提升。一是培养了一批人才。截至2013年年末，兵装集团已经有超过300人参加CMA（美国注册管理会计师）培训认证，98人通过CMA认证考试并获得证书。二是人员结构得到适度调整。财务机构中管理会计人员占比提升，2014年超过50%。三是总会计师综合素质得到提升，业务能力不断提高，财务、业务融合更加深入。在兵装集团，总会计师除财务工作外，大多还分管了相关业务管理工作，如经营计划、采购、法务等。

2．财务管控水平得到较大提高。一是战略牵引、价值导向、业务驱动、闭环运行的全面预算管理平台作用进一步增强。利用全面预算整合相关管理会计工具，促进经营预测、标准成本、投资决策、管理报告、EVA等管理会计工具与全面预算的整合运用。深入推进业务、资本、薪酬和财务预算有机融合，不断优化资源配置，坚持工资总额与经济效益联动、投资收益与资金投放联动。二是成本管理广度和深度不断拓展。拓展成本管理范围，坚持成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本；通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用，坚持成本管理向“下”深化。通过多种成本管理工具应用，推动成本管理重心逐渐由制造环节向价值链全过程转移。三是业绩考核更加精准有效。以对标评价初定绩效等级，以经营业绩评价（财务指标）和分类评价（非财务指标）最终确定绩效等级；重视价值评价，工业企业EVA考核权重达到40%，强调资本有偿使用；推行短板评价，提高绩效评价的针对性和有效性；实行预算目标与预算执行“两段式”评价企业经营业绩，完善预算闭环管理，提高预算管理水平。

传统财务人员的工作重点始终在财务会计方面，局限于记账、报账，不能较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息。面对企业管理升级的现实需求，传统财务会计显然已无法胜任，财务人员转型成为必然。

3．财务重点工作得到顺利推进。一是价值创造型财务管理体系初步建立，实现了十项管理会计工具在集团范围内的应用。通过三年努力，在集团公司各企业，管理会计十项工具都有不同程度的运用，部分企业的关键工具运用已经完全深入业务。二是建立了以内部控制体系为核心的财务风险管理体系。2013年，兵装集团二级单位内控体系建设完成，2014年推进三级及以下企业内控体系全覆盖。三是推进以管理会计为核心的信息化升级工作，其中司库建设已经基本完成，全面预算升级、标准成本系统建设、会计集中核算系统开发试点单位已经开始。四是资金管理高效集中。充分发挥司库管理和财务公司两个资金管理平台的协同作用，着力加强集团公司财务资源配置和管控能力，集团公司可实现资金集中度达到85%以上，年节约财务费用超过10亿元，举债担保风险得到控制，大额支出得到有效管理。