内部管理报告主要是指向内部经营管理层提供及时有用的决策信息，内容包括盈亏原因与盈利路径、全面预算执行情况、管理效率与管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力评价、决策的支撑信息等。为增强产业整体的市场抗风险能力，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）充分应用管理会计的内部管理报告工具，重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。

一、内部管理报告的应用与实践

（一）编制13张管理会计报表

（二）分析并优化产业战略及日常经营规划

1.优化产品产业规划。通过将企业内部有关数据代入业务结构利润表、产品单品效益分析表中，并结合主要指标对比情况（详见表1）分析显示，本部企业经营利润亏损，毛利率较合资企业低，期间费用率较合资企业高。其主要原因有两点：一是以摩托车为主的传统业务亏损，而成长业务如车用空调、特种车、高端加工等虽边际利润较高，但营业收入规模低，不足以完全支撑产业整体效益改善。二是在剔除低效、无效资源等非生产经营性效益后生产经营性利润仍亏损，同时发现摩托车产品材料占比和盈亏平衡点较高，表明摩托车产品效益需改善。

对此，南方摩托提出了优化产品、产业规划的对策：一是优化传统业务的产品结构，降低成本，提升盈利能力。二是投入更多资源到车用空调、特种车、高端加工等成长业务中，扩大盈利产业规模。三是打造外延式转型升级，发展传统业务中大排量和新兴业务通机等增量产业。

2.优化产能管理规划。通过将相关数据代入业务结构资产负债表、费用习性汇总表中分析得出，本部企业传统业务固定资产规模大，存在无效、低效资源，折旧、专用工装、摊销费用占比较高，结合产能利用率对比分析（详见表2）还发现，三家本部企业产能利用率低，形成浪费。

对此，南方摩托提出了优化规划产能管理的对策：一是加强产业内制造资源整合，盘活各成员单位制造资产在其他成员单位的使用，加大共享力度。二是积极开拓市场，扩大产品规模，避免产能闲置。三是做大做强成长业务和新兴业务，实现固定资产资源再平衡。四是利用轻骑有限公司未搬迁的机会，合理规划摩托车产能，严格控制投资规模，使投入与产出匹配，减少资源占用。对于已搬迁成形的公司，加大力度处置闲置固定资产，提高资产运营效率。

对此，南方摩托提出了优化人力资源规划的对策：一是目标牵引，结合现有经济规模和企业最低人员数量要求，明确各单位人员数量减少的目标。二是加大改革调整力度，降低传统业务中的人员总量。三是创新机制，激发员工价值创造能力。四是加快转型升级、合资合作步伐，加快成长、新兴业务的拓展，积极消化冗余人员。五是加强与相关部门的沟通，寻求人员优化的政策支持。

4.优化资产结构规划。通过将企业内部有关数据代入业务结构资产负债表、业务结构利润表及EVA驱动路径表中，并结合按现行收入和对标总资产周转计算应达资产规模（详见表4）分析发现，本部企业收入与资产占用不完全匹配。销售规模较低，资产规模较大，存在无效、低效资源，效率效益较低，影响了价值创造能力的提升。与行业相比，三家本部企业在剔除无效资产和长期投资后资产总额仍较行业水平高。若按行业标准配置资产，预计盈利率可提升1%以上。

对此，南方摩托提出了优化资产结构规划的对策：一是进一步减少存货和应收账款，提高资金周转率。二是加大各成员单位间的研发及管理资产的整合和共享力度。三是加快清理闲置无效、低效资产，推动资产向主业集中，特别是向成长业务集中。四是严格控制投资规模，压缩非主业投资、低效投资、高风险投资和低水平重复投资。

5.优化负债结构规划。通过将有关数据代入业务结构资产负债表、业务结构利润表、费用习性汇总表中，并结合负债对比情况（详见表5）分析发现，本部企业资产负债率较高，融资规模和利息支出较大，表明企业存在非经营性费用。若按行业资产负债水平减少带息负债，年节约财务费用1亿元以上。

对此，南方摩托提出了优化负债结构规划的对策：一是盘活资产，加大资产处置的资金收取力度。二是资产处置资金专款专用，除用于经营性和资本性项目外，剩余部分全部用于还贷，以降低融资规模。三是严格控制带息资金来源，加强资本运作，积极寻求权益性融资。

（三）提出盈亏平衡的路径和方向

通过以上综合分析并结合盈利路径表，南方摩托提出了盈亏平衡的路径和方向，即消除低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，加快成长与新兴业务增量增利步伐，在开源的同时实现节流收益，逐步实现摩托车产业止亏、减亏和扭亏目标，确保产业健康持续发展。

二、内部管理报告应用启示

第一，提高企业效益务必做到经济规模与资源规模匹配，人、财、物资源有序有效地流动，提高资金资源周转效率，并且在周转过程中产生产品和产业效益，从而实现企业盈利的目标。

第二，通过实施内部管理报告，逐步建立起增值经营文化，提高财务部门和业务部门共同参与企业经营管理的自信心，激发各级部门和人员工作主动性，助推“改革调整、转型升级”的实施，增强企业发展的合力。

第三，内部管理报告直观地展现了对企业业务形态的量化分析，针对性较强，增强了财务对业务部门的说服力、影响力和推动力，初步发挥了财务部门的引导和增值作用。

第四，内部管理报告的深度应用与实践是对兵装集团“SRRV”集团化财务管控模式在摩托车产业的一次初步探索和尝试，是财务对战略及日常经营规划与实施的一次深入参与和实践。同时报告应用过程中结合了标杆管理等工具，加深了对全面预算等其他管理会计工具的推广应用，从而促进价值创造型财务管理体系建设深入、持续地开展。