[编者按]

管理会计的重要性已为越来越多的企业所认知。然而，很多企业在管理会计的推行中也遇到一些困惑：管理会计如何与企业战略相结合，做到为战略落地服务？如何通过管理会计的推进更大程度地促进业务发展，提高企业经营效率和经营效益？大型企业集团的管理会计推进如何才能做到有序、有效？如何使管理会计的诸多工具做到有效整合、相互支撑？中国兵器装备集团公司作为一家多产业共同发展的大型军工企业集团，为解决发展中面临的规模大、企业多、行业分散、集团化财务管控难度大等问题，自2011年起开始在全集团推进价值创造型财务管理体系，系统导入管理会计体系，选取10种有针对性、实用性的管理会计工具在集团内全面推广应用，在取得显著成效的同时也积累了宝贵的经验。我们拟分上、下两期，以专题形式从不同角度对管理会计在兵装集团的应用进行全面、详实的介绍。个性化的解决方案是管理会计发挥作用的关键因素之一。希望其他企业能从兵装集团的经验中汲取养分，在结合自身特点的基础上制定并实施满足企业自身需要的管理会计推进战略，成为管理会计的探索者、创新者和受益者。

中国兵器装备集团公司（下称兵装集团）从1999年成立起，就有全面预算管理、成本管理等管理会计工具应用。2011年年底，根据集团公司经济发展转型升级需要，开始在全集团推进价值创造型财务管理体系建设，系统导入管理会计体系，并选取10种有针对性、实用性的管理会计工具在集团公司成员单位全面推广应用，计划于2015年全部完成。笔者拟就近三年来兵装集团在管理会计方面的一些实践和体会进行总结和分享，以期为其他企业提供一些借鉴。

一、兵装集团的财务战略

顺应集团战略发展需求，集团财务致力于现代财务管理体系建设，并在管理会计方面进行有效的探索和实践：2004年开始着手构建“SRRV”财务管控模式，2011年提出建设“价值创造型财务管理体系”。

（一）“SRRV”财务管控模式

“SRRV”集团化财务管控模式，即以集团公司战略（Strategy）为牵引，以优化配置资源（Resources）为核心，以有效管理风险（Risks）为重点，以持续创造价值（Value）为目标。为此，围绕资金、人才、信息、政策等资源优化配置这一核心任务，兵装集团建立了以资金集中管理为核心的资金管理体系、以财务信息化为核心的管理信息化体系、以总会计师委派制度为核心的高级财务人才管理体系和以风险管理为导向的内部控制体系，而贯穿“SRRV”整个管控链条的关键工作是建立了“战略规划——全面预算——运营监控——业绩评价”一体化的经济运行管理体制。

（二）价值创造型财务管理体系

价值创造型财务管理体系是“SRRV”管控模式的升华和深化，是兵装集团构建先进军工和现代产业体系，实施转型升级在财务管理方面的具体要求。到2011年，集团公司面临的外部环境、自身发展要求均发生了重大变化，集团公司致力于以价值创造、产业升级和管理提升为核心的转型升级，对财务管控提出了新要求，为此，集团公司提出建设“价值创造型财务管理体系”，包括不断深化财务会计体系、系统导入管理会计体系和建立健全内部控制体系三个方面的内容。三项内容相互支撑且融为一体，而系统导入管理会计体系是其核心任务。

二、兵装集团的管理会计实践

（一）加强顶层设计，推进管理会计体系化

集团总部要创造价值、在管理会计推进中更好地发挥作用，关键是做好顶层设计，推进体系化管理。兵装集团的顶层设计有其特定基础和背景：一是管理会计在兵装集团及下属企业已经有所实践，但缺乏总结和体系化；二是集团化管控需要集团层面的强力推进、有效指导；三是管理会计体系化推进需要有统一的设计理念、共同的技术语言和规范。

1.设计理念

一是以管理提升推动公司战略落实，创造价值。集团公司财务管理以服务战略为首要任务，全面提升财务管理服务战略决策、战略执行和战略评价的能力是集团公司推进管理会计体系化建设考虑的首要因素。

三是以管理会计为抓手，带动业务、财务整合化发展。如何在推进管理会计体系化建设中更大程度地促进业务发展，支撑企业生产经营，是兵装集团推进管理会计体系化建设考虑的因素之三。因此，在实际操作中，从工具选取、指导手册到企业实践，集团的管理会计体系建设都始终立足于业务需要。

2.方案制定

通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家论证等多种方式，2012年年初兵装集团制定了《管理会计体系建设实施方案》，从工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面对2012-2015年管理会计体系建设工作进行了全面部署。集团公司指导成员单位制定具体落实方案，并细化为成员单位年度重点工作任务之一。

3.组织建设

成立专门机构，推进集团公司管理会计工作。在兵装集团，单位负责人是管理会计的主要需求者和推动者，因此，从集团公司到成员单位都成立了企业主要负责人任组长的管理会计工作领导小组。集团公司层面，总经理亲自担任领导小组组长，同时组织专门力量成立推进办公室。在组织建设的基础上，要求成员单位进行会计岗位设置调整，保证管理会计人员配备。

4.工具导入

考虑集团公司制造业为主、产业竞争激烈与既有实施基础，以成本管理、预算管理、管理决策和绩效评价为主要内容，选取了全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡计分卡、客户盈利能力管理和作业基础管理等十项管理会计工具，其中前七项工具作为各单位必须推行的内容。

5.手册指导

编制《管理会计运用指导手册》，加强对管理会计推进的指导，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。《手册》更多的是提供大量的表单、流程图、分析模板等“半成品”，使成员单位能在短时间内将管理会计工具真正用起来。

6.“四化”推进

（二）立足企业实践，深化精细化管理

业务多元化、军民融合发展是集团公司最大的业务特色，各个产业、各个企业生产经营发展中面临诸多的困惑和问题。

第一，在特种产品方面。一是集团公司的特种产品常规装备较多，规模普遍不大；二是特种产品的客户相对单一，市场容量有限；三是特种产品定价机制特殊，一个产品价格一旦确定，3-5年内不会改变，甚至有的是“一定终生”。特种产品要在规模固定、价格固定的情况下消化材料、人工成本不断上升的压力，还要满足企业员工的发展的需求，特种产品企业效益何在？

第二，在民品方面。集团公司主要民品产业均面临跨国公司的激烈竞争。以汽车为例，与国外品牌汽车相比，中国自主品牌轿车发展面临两个最突出的瓶颈，一是技术积累不够，新产品开发成本高，一方面投入的研发费用高，另一方面是设计开发出来的产品生产成本高；二是中国自主品牌溢价能力低，直接体现为自主品牌轿车产品长期处于低端低价区间，市场价格远远低于外国品牌汽车，盈利空间有限。面对激烈的市场竞争，集团公司民品的出路何在？

第三，企业管理中强调业务、财务联动是目前大家的共识，但真正使财务融入业务，实现业务财务联动，改变两张皮、两条线的困局，方法何在？

第四，人是所有因素中最核心和最关键的因素，企业发展、管理提升都需要从管理层到员工的高度认同，需要企业所有成员群策群力。而人的积极性和主动性的调动和发挥，关键何在？

面对这些问题和困惑，兵装集团在推进管理会计体系建设、做好顶层设计的同时，要求企业围绕业务发展和产业升级，立足企业实践，深化精细化管理。

从全价值链成本管理考虑，研发和设计是成本控制的最重一环。兵装集团认为，80%的成本源于设计。因此，为提升产品竞争力、降低产品成本，集团公司坚持推进成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本。

1.从面向成本的设计（DFC）到全价值链成本管理

从全价值链成本管理考虑，研发和设计是成本控制的最重一环。兵装集团认为，80%的成本源于设计。因此，为提升产品竞争力、降低产品成本，集团公司坚持推进成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本，向成员单位推广长安汽车面向成本的设计经验。

长安汽车在新产品自主研发和成熟产品持续改进过程中，面向产品生命周期，以追求产品性价比最大化和提升客户满意度为指导思想，以管理机制和流程为保障，采取人力、财务、质量、采购、技术、市场、销售多个部门共同参与的团队工作方式，在产品研发过程中全面运用DFC应用手册、占比计算系统、拓展的检核表、对标管理、价值工程、设计验证等现代管理技术和信息化工具，采用“试点探索、形成标准、实际应用、修订标准、推广实施”的推进方式，实现产品精细化设计，达到功能、质量与成本的最佳融合。该管理成果获得第十六届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

在汽车整车企业多年实践的基础上，长安汽车形成了以1个管理体系、4大支撑平台、1套应用手册为主要内容的全价值链精细化成本管控体系。1个体系就是TVM管理体系，即基于共赢的全价值链成本精细化管理共同的理念、共同的战略目标、协同的控制方法、共赢的利益格局；4大支撑平台指成本文化宣贯平台、成本项目管控平台、成本控制方法工具平台、成本信息管理平台；1套应用手册指《成本控制应用手册》。

2.基于业务、财务融合的全面预算管理平台

在所有的管理会计工具中，全面预算无疑是一个最具代表性的平台工具。兵装集团下属长江电工总结的推进预算“五步走”和业务、财务融合“三关键”就是兵装集团推进全面预算的典型代表。

预算“五步走”是指在全面预算推进中，不急于求成，从最基础的费用预算开始，做扎实、做到位，再逐步推进相关标准完善、业务支撑，其核心思想就是“由易到难、由点到面、由有到优、由单一运用到整合运用”。

业务、财务融合“三关键”包括三方面内容：一是明确部门职责和业务活动是全面预算的基础和起点，做到预算“做实”，真正做到有业务活动才有业务预算，有业务预算才有财务预算；二是预算“做细”，将预算编制的标准明确、细化；三是预算职责明确，将全面预算职责分解到业务部门，业务部门不只是本部门预算的编制者，也是分管业务预算的管理者。

3.精细化标准成本控制

一是夯实基础。完善原始记录、数据采集和基础统计工作，规范各项消耗领用单据、细化收发存明细表、固化报表采集及传递流程，为搭建各项成本消耗建立基础平台。

二是工序成本测算。按成本性态开展成本测算，按成本动因设置成本控制，细化成本核算，找准成本控制点，为管理会计工具整合运用奠定基础。

三是制定标准工序成本。建立各工序成本消耗标准，实施工序成本核算，并按照理想产能与正常产量相结合、历史成本与目标成本相结合的原则，搭建标准成本体系。同时，根据生产工艺、生产条件等因素的变化，适时对工序成本标准本身不断加以修正，保证其可接受的合理性。

四是工序标准成本的执行、运用。主要在四个方面：一是预算编制，作为预算编制的基础，避免核算与预算脱节；二是经营决策，运用于外购与自制、工艺改进前后的成本分析，为公司各项经营决策提供支持；三是成本控制，规范生产现场管理行为，制定、完善作业基础标准，细化成本控制；四是分析考核，将月度预算执行分析细化到班组，作为班组（员工）绩效考核的标准。

4.强调人的激励和管理评价的组织公正性

所有管理都有行为后果，解决管理问题的根本因素是人，而人的激励和评价的关键是激励和管理评价的组织公正性，具体就是公开、公平。兵装集团在绩效评价上，以价值管理为核心，结合管理会计工具运用，建立全员、全面、奖惩并举的绩效评价，务求公开透明、公平全面。

一是在指标设置上，按照平衡计分卡的思想，财务和业务指标并重，兼顾客户、采购、生产、品质、安全等多方面评价。

二是推进全员绩效评价，并坚持指标分层、评价分级。按照关重度将绩效指标分为公司级、部门级、岗位级；按照考核层级，对公司管理层、中层管理人员和普通员工分别设立不同指标体系库和绩效系数。

三是评价准确客观。一方面，关注评价标准选择的客观性，包括历史数据、对标数据、各种工艺定额标准；另一方面重视绩效评价的可行性：建立考核指标和考察指标两套体系，兼顾经营需求、企业实际以及人的接受度和执行度。

四是坚持结果公示。集团公司所属企业均通过内部信息平台、企业看板等多种形式对评价结果张榜公示，如下属长安汽车的绩效看板被放置在办公楼大厅最醒目位置。

三、兵装集团管理会计体系建设的成效与体会

目前，兵装集团的管理会计体系已基本搭建，企业各种关系相对理顺，实现了四个“联动”。一是业务与财务联动，业务推动财务发展，财务又反过来引导业务发展；二是全面与试点联动，实现由易到难、由点到面、有单一运用到整合运用的突破，管理会计框架体系基本搭建；三是在推进管理会计体系化建设中，集团的顶层设计和企业的实践相互支撑、相互印证，这是兵装集团管理会计实践取得实效的因素之一，也是经验之一；四是管理层与员工互动，一方面是管理层的重视和推进，使管理会计推进成为企业行为，另一方面是员工的认可和认同，使管理会计推进成为员工行为。

通过十多年的努力，特别是近三年来管理会计的体系化推进，兵装集团主导产业发展良好，公司整体经营效果显著改善，实现了由求生存到求发展，再到做强做优的战略转变。

回顾兵装集团管理会计体系建设过程，笔者主要有四个方面的工作体会：一是管理会计工具的选取注重“实用”，以问题为导向，运用十大工具解决现实问题，着力解决管理会计在中国“理论多，用得少”的问题；二是管理会计结果的输出讲求“有效”，明确管理行为与结果之间的关系，有助于各级管理者最优决策、有助于基层管理者和员工持续改善，最大程度引起企业各级决策者的共鸣；三是管理会计运行的基础强调“扎实”，对管理会计的使用形成有力支撑；四是管理会计的运用过程鼓励“创新”，引导成员单位在统一部署的相对标准化下做出个性化应用，使管理会计运用更加符合企业发展实际。

现阶段，集团公司正按照前期工作部署，针对短板和难点问题，重点推进以下工作：一是加快推进基于管理会计应用的财务信息系统升级工作。在前期管理会计信息化研究和规划的基础上，通过会计集中核算系统、全面预算系统和标准成本系统建设，为管理会计的应用提供信息化平台，进一步巩固管理会计推进成果，促进管理会计工具深入应用。二是进一步加强管理会计人才培养，加快推动财务转型。我们将在机构设置、岗位交流、后续培训等方面加大工作力度；从知识、技能、思维等多方面考虑，搭建内部管理会计素质模型；鼓励公司员工强化学习，积极参加管理会计方面的认证、考试。三是推进内部管理会计模型化和案例总结推广。修订、完善集团公司管理会计指导手册，总结集团内企业优秀的管理工具应用案例，在集团内部推广。