企业财务高管既是宏观财务制度的执行者，又是本企业微观财务制度的设计者，因此，企业财务高管制度的合理性是决定企业财务制度效率的重要因素之一。当前，我国经济发展模式正从外延式、跨越式增长向内涵式、可持续发展转变，企业面临前所未有的国际竞争压力，企业转型升级迫在眉睫。在这样的背景下，应当尽快构建符合国际通行规则和我国实际国情的企业财务高管制度，通过制度安排打造职业财务高管队伍，推动财务管理的转型升级。

一、我国企业财务高管制度的演变及现状

与发达国家不同，我国的企业财务高管制度脱胎于计划经济。形成于上世纪60年代的总会计师制度是“一长三师”（厂长和总工程师、总经济师、总会计师）的组成部分。80年代，在市场经济大潮中，总会计师制度得到了长足的发展，1990年发布的《总会计师条例》确立了总会计师的法律地位，但其以经济（会计）核算和成本管理为主的职权范围以及“单位行政领导成员”的定位，仍带着深刻的计划经济烙印，成为限制这一制度发展的“天花板”。

90年代中期，随着国有企业公司制改革的不断推进，以产权关系维系的集团式大中型国有企业越来越多，为加强国有资产出资人的财务监督，深圳、上海等多地开始推行财务总监委派制度。财务总监由政府部门或母公司委派，主要有四种模式：一是进入企业董事会，同时对委派单位和企业董事会负责，如深圳和云南；二是进入企业董事会，仅对委派单位负责，如武汉；三是不进入企业董事会、监事会或经营班子，独立行使监督职责，如广州、南京；四是同时作为企业董事会和经营班子成员，如上海。除国有企业外，很多上市公司和民营企业也实行财务总监制度。尽管与西方财务总监制度的产生有着类似的背景，但财务总监在我国主要是作为会计委派制的一种形式，再加上缺乏统一的制度设计，其职能定位并不清晰，尽管有些企业的财务总监接近于首席财务官（CFO），但更多企业的财务总监只是总会计师的翻版，甚至在有些企业只是财务部门的经理。

相较于总会计师和财务总监，CFO这个称谓主要在跨国公司驻华企业使用。进入21世纪，我国企业特别是民营企业海外上市数量激增，出于和资本市场沟通的需要，亚信、新浪、搜狐、网易、携程等企业均聘任了与国际接轨的首席财务官，但真正意义上的首席财务官制度并未普遍实行。因此，我国目前处于总会计师、财务总监、首席财务官并存的阶段。这三种制度孰优孰劣，学术界和实务界仍存在争议。从执行情况看，无论是哪一种制度，与现代企业财务高管职业化、市场化、规范化的要求都相去甚远。我国绝大部分企业的财务高管，无论顶着何种头衔，主要工作仍是会计核算、监督以及日常的、中低端的、常规性的财务管理。财务高管的尴尬处境，实质上反映了各界对新形势下企业财务管理的内涵和重要性认识不到位、财务管理转型相对滞后、财务高管角色转变相对迟缓的严峻现实。

(一)在国际竞争与合作中，财务管理水平是中国企业的短板

全球化背景下，我国“走出去”和“引进来”步伐不断加快，力度不断加大，经过多年的发展积累，我国进入世界500强的企业数量逐年递增，上榜总数已超过日本位列第二。但这仅仅是在营业收入规模上表现出来的优势，我国上榜企业整体财务管理距离世界水平仍有明显差距。2008年国际金融危机后，我国国有和民营企业海外并购和投资金额攀升，很多在国内以生产、市场营销见长的企业，对境外业务的融资、资金管理、风险管控等财务管理能力捉襟见肘。

(二)我国企业对国内国外两个资本市场的利用程度不够，财务高管对各类金融工具的运用水平及风险管理能力普遍欠缺

近十年来，出于企业自身发展的需要，我国企业海外上市案例不断增长。在企业上市过程中，财务高管扮演着重要角色，特别是在制定融资方案以及与投资者沟通方面。但据统计，我国企业通过国内外资本市场取得的直接融资与通过金融机构取得的间接融资比例约为1：3，低于发达国家7：3的平均水平（资本市场高度发达的美国该比例达到了9：1），远不能满足我国发展实体经济的融资需求。

(三)企业治理结构距离投资者和资本市场的要求，仍有很大差距

自1993年《公司法》发布至今，以公司制为主流的现代企业制度初步确立。但无论是国有还是民营企业，以“三会一层”为核心的治理结构“徒具其形，不具其神”的情况普遍存在。体现在财务治理上，按照国际通行规则应当发挥重要作用的企业财务高管，往往面临“位高权不重”或在重大决策中无一席之地的窘境。根据《2010中国CFO生存状况调查》（本调查所称的CFO，实际上包括CFO、总会计师、财务总监、财务负责人、财务副总、财务经理等享有财务管理最高权限的企业高管人员），虽然有83%的受访CFO认为自己属于公司的决策层，但高达90.12%的受访CFO表示，自己对公司重大决策的参与仍限于建议权，真正具备决策权的只有19.75%。

三、关于我国企业财务高管制度设计的意见

(一)财务高管在企业治理结构中的角色定位

界定我国企业财务高管的职责定位时需要充分借鉴国际经验，同时还要考虑我国《公司法》、《企业财务通则》等现行规定，影响我国企业发展的关键因素以及总会计师、财务总监、首席财务官三者并存的实际情况。

在发达市场经济国家的企业治理结构中，CFO的定位一般有两种模式。第一种是“董事+高管模式”，即首席财务官既属于董事会成员，具有重要决策权，又属于高管成员，负责执行财务领域事务。第二种是“高管模式”，即首席财务官属于高管层，不进入董事会。选择哪种模式，主要取决于本国法律法规规定以及企业治理的实际需求。安然、世通事件之前，美国企业多选择第一种模式，但2002年公布《萨班斯—奥克斯利法案》后，有关监管机构更加强调董事会的独立性，一些企业为此将CEO与董事会主席两职分离，原本担任执行董事的CFO也退出董事会，转向了第二种模式。但总的来看，第一种模式仍是主流，这是因为财务管理专业性强，且与企业其他业务职能高度相关，如果CFO仅扮演执行者的角色，在决策环节缺少话语权，就很难保证决策在财务上的可行性和合理性，而决策一旦失误，执行得再好也很难挽回败局。

根据我国《公司法》的规定，公司制企业采用董事会、监事会职权分离的模式，董事会侧重于管理，而监督职能归监事会。在这样的治理结构下，我国企业财务高管宜选择第一种模式，即作为高管层进入董事会。在决策层面，财务高管和总经理（CEO）进入董事会，与其他董事共同对股东负责，共同对重大事项进行决策，共同承担法律责任。在执行层面，财务高管作为CEO的合作伙伴，与其他高管共同对董事会负责，共同执行董事会决议，共同开展经营管理。在监督层面，财务高管及其主管的部门和机构对企业日常经营管理进行财务监督，同时接受董事会（审计委员会）和外部审计机构的审计监督。

(二)财务高管的主要职责和作用

1.战略管理

与生产、研发、营销、销售、人事等职能相比，财务在战略管理中的地位经常被低估。但无论是企业总体战略还是各个职能战略，其制定、实施和评价都离不开财务的支持。财务在战略管理中的作用体现在三个方面：

（1）为战略目标的制定提供决策支持。要确保战略目标的合理性，除定性分析外，必须进行大量财务数据搜集、分析和预测工作，对不同战略的财务可行性及其对企业财务状况的影响提供量化的决策依据。企业战略目标确定后，需要将其分解落实为职能战略目标。财务高管应当根据企业战略目标以及生产、研发、营销、销售、人事等其他职能战略目标，确定财务目标，对融资、投资、运营等财务活动提前进行筹划。

（3）为战略目标实施情况提供评价基础。无论是平衡计分卡、标杆法还是EVA，都是试图通过构建财务和非财务指标体系，对企业战略目标实施的绩效进行科学评价，这是对高管及其他人员进行合理激励和有效约束的前提，也是确保战略目标得到落实的重要机制。除了激励约束作用，绩效评价结果还是对各职能战略目标乃至企业战略目标进行调整、优化资源配置的重要依据。在战略绩效评价过程中，财务是定量指标的主要来源。

财务高管在战略管理领域为董事会和CEO战略决策提供重要支持，并通过预算管理、风险管控、绩效评价三大机制，为决策的执行提供必要保障。可见，财务高管在战略管理方面所承担的职责与CEO高度相关。这也是全球知名企业中有近1/3的CFO转任CEO的主要原因。

2.资金管理

资金管理是传统财务管理的主要内容，反映企业财务的基础管理水平，包括资金预算、资金监控、资金结算、投资管理、融资管理等。

对大型企业集团而言，资金集中统一管理是一项重要内容。由于跨地域、跨行业、多元化经营，每一级子企业往往都是一个独立法人，这些集团具有资产规模大、资本链条长、管理跨度广的特点。在这种分而治之的组织模式下，资金占用分散、使用效率低下等管理问题往往是削弱总部控制力和集团整体竞争力的“祸源”，因此跨国公司普遍采用资金集中管理模式，其总部能对遍布世界各地的分公司账户资金实行集中统一调度，做到“零余额管理”，并利用东西半球的时差使资金一直处于运动状态。这不仅能增强集团的支付能力，降低财务风险，更能通过资金在全球范围内快速流动，获取更大收益。当前，我国的经济环境、金融环境和技术环境都已能支持企业对资金实行集中统一管理。

财务高管应当在资金管理领域发挥主导作用，降低资金流动分散带来的风险，通过降低资金成本和提高资金使用效益直接创造价值，同时在资金投放领域为董事会和CEO战略决策提供重要支持。

3.资本运营

通过兼并、收购、重组上市、拆分、产权转让、租赁等各种资本运营方式，在资本市场上获得企业发展所需市场、技术等多种资源，发掘和实现企业价值，筹集企业发展所需资金，完善企业治理，这是现代企业生产经营的主要内容之一。当前，我国企业需要加快转型升级的步伐，其间涉及大量产业结构调整、业务结构优化、资源重新配置等艰巨任务，同时又要面对全球经济缓慢复苏、国际竞争不断加剧的外部环境，资本运营的重要性更加凸现。如果不懂得充分利用外部资本市场，只在自己的“一亩三分地”上埋头苦干，所获必然有限。

财务高管在资本运营领域至少应发挥五方面作用：主动发现资本运营的机会和挑战，主导设计资本运营的实施方案，为股东会、董事会和CEO的相关决策提供重要支持，对资本运营的实施过程进行风险控制，协助CEO做好投资者关系管理。

4.会计管理

会计管理的主要内容，一是制定会计政策和会计方法，编制和提供财务报告，提高会计信息的质量和分析利用程度；二是运用各种成本管理方法，加强企业成本控制。从国际经验看，财务高管更多关注决策支持，会计管理占用的时间和精力并不多。而在我国很多企业，情况正好相反，会计管理牵涉了财务高管大量精力，特别是财务报告要层层汇总、合并、抵销，投资者和高管要想了解整个集团的准确情况，往往要等到年报出炉，显然不能适应提升管理水平的需要。这既有管理信息系统建设滞后的技术原因，也有集团成员企业会计管理上各行其是的体制原因。要改变这样的局面，企业需要统一会计核算标准，将财务和业务管理中能固化的流程集成设计到管理信息系统中，同时统一信息化建设标准，避免不同企业管理信息系统的“信息孤岛”问题。

现阶段，我国企业财务高管在会计管理领域的管理重点应当放在财务数据的质量提升、分析利用上。在控制力较弱的集团企业，财务高管还应主导加强会计管理体制建设，对全集团会计管理机构设置和人员配置提出统一要求。

5.税务管理

税务管理不能与财务管理割裂，其贯穿财务管理全过程，从筹资方式、投资方式、地区、行业的选择，销售收入的分类和确认，到固定资产折旧、存货计价、费用分摊方法的选择等，都直接影响企业的税负成本。相对于中小企业，大企业因组织结构庞大，生产经营复杂，跨区域、跨行业经营，涉税事项繁多、重大且复杂，税务管理难度更大。比如，常发生于大企业的并购重组、境外投资、境外付汇、关联交易等业务，涉及资产及股权置换、非货币性交易、非居民企业税收、境外税收抵免、特别纳税调整等复杂问题。这些业务通常存在多种不同的税务处理方式或税收优惠选择，不同的方案会在当期就产生很大的税收成本（或收益）差异，企业重组等事项还会对后续经营期的税收负担产生持续影响。

近些年来，随着我国企业海外投资迅速增长，企业所面临的国际税务风险越来越大。业内有一说法，“海外投资，架构先行”，如果在前期设计投融资方案、项目运营方式以及进行项目决策时，缺乏对投资所在国当地税法及其与我国的双边税收协定的充分了解和通盘考虑，就很有可能因触犯当地法律或税务负担过大等导致投资失败。

我国企业财务高管应当在税务管理领域发挥重要作用，在遵循合规性、避免出现税收违法行为的前提下，对财务管理的各环节进行合理设计，最小化税负成本。

6.财务管理团队建设

财务管理团队的建设和管理，包含财务组织机构设置和人员配置，财务管理人员的招聘与任用、培训与发展、报酬与晋升、考核与评估等内容，财务高管应在其中发挥主导作用。按照责权对等的基本管理原则，企业董事会和CEO要对财务高管赋予其履行上述职责所需的决策权、审核权、表决权、参与权、监督权、联签权、提案权（建议权）、人事权等，从制度安排上确保财务高管能在上述领域发挥应有作用。

（三）完善相关法律法规制度

企业财务高管制度是现代企业所有权和经营权高度分离以及多级次集团化管理的治理结构下，由所有者建立的包含特定专业人员、机构、制度在内的财务管理规则。《企业财务通则》对投资者向全资或者控股企业委派或推荐财务总监做出了规定，但受到上位法缺失的制约，其法律效力有限。起源于市场经济的首席财务官更强调战略与执行的统一、经营及决策的协同、管理和监督的分离，其职责和权限较产生于计划经济时代的总会计师更大、更广。因此，必须修订和完善相关法律法规，在《公司法》中增加企业财务高管的条款，规定财务高管的治理定位和任命机制，明确企业财务高管是企业最高决策层成员之一，并赋予相应的权利和责任。同时，国家正在修订的《会计法》也应当做出相应修改，形成财务高管的激励机制和约束机制。

（本文系国家自然科学基金项目“企业财务安全与制度效率的自强化机制研究”〈71340011〉及“组织循环理论构建与实证研究”〈71372090〉的阶段性研究成果）