摘要:
(一)医院传统绩效评价体系的不足
1.缺乏统一标准。公立性质的医院不以盈利为目的,设立出发点是体现公益性,其主要收入来源是国家的财政拨款,没有经营压力,医院的绩效评价体系多以定性指标为主,简单地划分为“合格”和“不合格”,不能真实地反映医院的绩效。一些盈利性质的医院虽运用了财务指标作为绩效评价指标,相对于定性指标来说能在一定程度反应医院的经营成果,但是具有一定的片面性。
2.缺乏非财务指标。现行医院的绩效评价体系主要关注的是财务指标。比如,用职工平均业务收入、百元固定资产业务收入、经费自给率、资产收益率和药品综合差价率等反映经济效益;用资产负债率反映负债指标;用流动比率和速动比率反映变现能力;用药品周转率、床位使用率和固定资产增值率反映医院的管理水平等。这些财务指标是基于医院过去的经营状况,但是投资者更关注的是医院未来的发展。
(二)平衡计分卡在医院的应用
平衡计分卡是一种基于战略管理的业绩评价体系,它包含财务层面、顾客层面、内部组织流程管理层面及学习和成长层面四个维度,同时涵盖财务和非财务指标、定量和定性指标、短期和长期指标,能为医院组织战略目标的实现提供指导。平...
(一)医院传统绩效评价体系的不足
1.缺乏统一标准。公立性质的医院不以盈利为目的,设立出发点是体现公益性,其主要收入来源是国家的财政拨款,没有经营压力,医院的绩效评价体系多以定性指标为主,简单地划分为“合格”和“不合格”,不能真实地反映医院的绩效。一些盈利性质的医院虽运用了财务指标作为绩效评价指标,相对于定性指标来说能在一定程度反应医院的经营成果,但是具有一定的片面性。
2.缺乏非财务指标。现行医院的绩效评价体系主要关注的是财务指标。比如,用职工平均业务收入、百元固定资产业务收入、经费自给率、资产收益率和药品综合差价率等反映经济效益;用资产负债率反映负债指标;用流动比率和速动比率反映变现能力;用药品周转率、床位使用率和固定资产增值率反映医院的管理水平等。这些财务指标是基于医院过去的经营状况,但是投资者更关注的是医院未来的发展。
(二)平衡计分卡在医院的应用
平衡计分卡是一种基于战略管理的业绩评价体系,它包含财务层面、顾客层面、内部组织流程管理层面及学习和成长层面四个维度,同时涵盖财务和非财务指标、定量和定性指标、短期和长期指标,能为医院组织战略目标的实现提供指导。平衡计分卡在医院的应用包括以下层面:
1.财务层面。财务层面中的财务指标是对医院过去的经营活动的一种客观反映,体现了过去的盈利能力、偿债能力和营运能力等。其中最关键的指标是盈利能力指标,这是医院可持续发展的保障。
2.患者层面。患者是医院的顾客,医院的一切运营要以患者为中心,其评价指标主要包括患者满意度和忠诚度、市场份额等。
3.医院内部流程层面。医院的服务流程大致包括患者从入住到治疗到痊愈,在这个过程中,如何创新医疗产品,改善医疗环境,都是内部流程管理的重点。
4.学习和成长层面。学习和成长层面主要体现在员工满意度、员工的技能培训和技术创新等方面。对员工可以通过职业培训提高技能,也可以运用激励机制督促员工自我学习,不断提高自身能力。拥有医术高超的专家是医院实力的象征,也是影响患者保持率的一个重要因素。
平衡计分卡是基于战略目标管理的绩效评价体系,包含的四个层面都要服务于战略目标。为了战略目标的实现,在每个层面都要对战略目标进行细化。即,为了最终战略目标的实现,在财务层面具体要实现什么战略目标,要盈利多少,成本是不是控制在一定的范围内,资产负债率要达到何种程度等;顾客层面也即患者层面,患者满意度有没有达到,患者忠诚度有多少,新患者的就医率有多少,患者保持率能不能达到一定比率等;医院内部流程层面,提供的服务是否能满足病人需要,在服务流程方面有无创新,新产品和服务的价格能否被接受等;学习和成长能力层面,员工的满意度、创新能力、技能培训和奖励机制等,从这些方面确定平衡计分卡的总体框架。
平衡计分卡从四个维度确定了影响因素后,还要纵向把医院分为医院层面、科室层面和个人三个层面,根据医院总体的战略目标确定医院层面的平衡计分卡导向图,科室领导带领科室成员根据医院层面战略目标确定本科室层面的战略目标,个人再根据科室战略目标确立个人绩效评价导向图,通过层层细分,使总体战略目标得以分化。
平衡计分卡需要全体员工共同实施,才能保证组织目标的实现。确立了绩效指标后,就要确定各个绩效指标的权重。针对权重问题美国学者萨迪提出了层次分析法,这种方法是根据经验来确定权重,将经验进行量化。在具体的实施过程中,可以征集专家和员工的意见,确定最终权重,并实时修正,确保准确性。
责任编辑 武献杰
本期内文插图供稿者
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