时间:2021-01-05 作者:戴国华 (作者单位:中国中铁大桥局集团)
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摘要:
从近几年建筑企业集团推行全面预算管理的应用来看,预算编制科学性不高,预算刚性不够,预算执行结果评价随意性较大,全面预算和业绩评价管理在企业管理中还处于孤立地位,作用未能得到发挥。如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,特别是全面预算与财务业绩评价管理充分融合,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,进一步引导、激励和约束企业管理者的行为,已成为集团企业迫切需要解决的现实问题。2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价管理适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下:
一、健全组织机构和人员,为两者融合提供组织保障
2013年中铁大桥局借推行全面预算管理为契机,对组织结构进行优化,对相关业务进行整合,为全面预算与财务业绩评价管理融合奠定基础。
1.成立预算科。从全面预算管理流程来看,全面预算管理在先,财务业绩评价在后,而财务业绩评价的指标主要来源于全面预算管理的指标,全面预算的完成情况又可以成为财务绩效评价的依据,两者是一种互补和递进的关系。为了更高效推进和实施全面预算管理,优化工作流程,提升管理绩...
从近几年建筑企业集团推行全面预算管理的应用来看,预算编制科学性不高,预算刚性不够,预算执行结果评价随意性较大,全面预算和业绩评价管理在企业管理中还处于孤立地位,作用未能得到发挥。如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,特别是全面预算与财务业绩评价管理充分融合,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,进一步引导、激励和约束企业管理者的行为,已成为集团企业迫切需要解决的现实问题。2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价管理适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下:
一、健全组织机构和人员,为两者融合提供组织保障
2013年中铁大桥局借推行全面预算管理为契机,对组织结构进行优化,对相关业务进行整合,为全面预算与财务业绩评价管理融合奠定基础。
1.成立预算科。从全面预算管理流程来看,全面预算管理在先,财务业绩评价在后,而财务业绩评价的指标主要来源于全面预算管理的指标,全面预算的完成情况又可以成为财务绩效评价的依据,两者是一种互补和递进的关系。为了更高效推进和实施全面预算管理,优化工作流程,提升管理绩效水平,中铁大桥局从优化管理绩效角度出发,调整财务部科室设置和职能,将原来分别由财务科和会计科负责的预算和考核管理等职能调整整合到新设立的预算科中,负责集团全面预算管理的推进工作:制定集团年度和中期调整预算方案,组织年度预算的审核、编制、分解、执行监控和考核等工作;研究制定子(分)公司财务绩效评价办法及修订,组织子(分)公司财务绩效考核等相关业务。实践证明,这种职能的整合,减少了工作中互相推诿和扯皮现象的发生,使得全面预算和财务绩效管理有机结合一起,形成合力,最大限度减少了管理上的浪费。
2.人员的整合。在成立预算科之前,中铁大桥局预算管理和子(分)公司财务业绩评价职能分别由财务部会计科和财务科具体负责,且这两项业务职能也分别由两个不同副部长分管,各自管理、各负其责,工作上难以有效衔接。这种“双轨运行”人为导致预算与财务业绩评价管理分离,分解的预算指标与财务业绩考核指标相脱节,预算和评价的作用不能得到充分发挥。成立预算科后,集团财务部在对预算管理和子(分)公司财务业绩评价管理职能业务整合的基础上,重新对业务流程进行梳理,统一由一名副部长分管这两块职能业务。同时,在科室中设置预算和绩效岗,由一名财务人员专职负责。人员和业务的整合理顺了管理关系,有利于全面预算与财务业绩评价管理有机结合和协调开展。
二、预算和对标指标结合,凸显绩效考评的客观公正性
中铁大桥局尝试将全面预算与财务绩效管理适度融合,一部分为预算偏离度考评,另一部分为功效系数法下的对标考评。预算偏离度考评采用通用的统一预算指标考评体系;对标考评则采用通用指标+个性指标以及通过设置不同的权重以体现不同的业态财务业绩评价办法。
1.预算偏离度考评。对核定下达给子(分)公司的年度预算主要指标,区别不同的业态,对核定下达的预算指标、执行的计分规则、考核方法都是一样的,充分体现出预算的刚性原则。如:2014年,集团核定批复给子公司的预算指标为营业收入完成率、归属母公司净利润、现金上缴、资金集中度、管理费用率、业务招待费、带息负债等就是实施统一预算偏离度考核。执行预算偏离度考评,正向偏离在基础分上加分,负向偏离在基础分上扣分,超过一定区间还要倒扣分,此计分规则能鼓励子(分)公司超额完成预算目标。
2.功效系数法下的对标考评。因集团子(分)公司规模、业态、资源等各不相同,若其他财务绩效指标全部通过预算偏离度考核,一方面要求核定批复给子(分)公司预算目标科学性要求极高,但由于建筑行业的特殊性,目前管理水平很难达到;另一方面集团各子(分)公司管理水平参差不齐,规模和资源等都不相同,若采用统一按预算偏离度进行考核有失公允,也会挫伤部分子(分)公司的积极性。基于此,中铁大桥局从2014年起对盈余现金保障倍数、经济增加值(EVA)、资产负债率、应收账款周转率、存货周转率等指标实施功效系数法下的对标考评(功效系数法即为减少单一标准评价而造成的评价结果偏差,设置了在相同条件下评价某指标所参照的评价指标值范围,并根据指标实际值在标准范围内所处位置计算评价得分),具体操作办法为:一是设置优、中、低三档标准值,对应三档标准值分别赋予1、0.6、0.2三个标准系数;二是单项指标得分=本档基础分+调整分=指标权数×本档标准系数+[(实际值-本档标准值)÷(上档标准值-本档标准值)]×(上档基础分-本档基础分);三是中期公布各业态标准值,年终根据指标实行完成值与对应标准值实施差异化考核。这种方式其实也是一种类似预算指标完成结果的考评,只是下发预算目标值时间不同而已。通过功效系数法下的对标考评,能够让子(分)公司发现自身与先进企业指标之间的差距,为其发展指明努力的方向,也为集团评价其综合管理水平提供依据。
三、评价指标前移和预诊,为两者融合提供统一衡量标准
中铁大桥局在将全面预算和财务业绩评价融合之前,财务业绩评价仅涉及少数财务预算指标,权重较低,导向作用不明显,导致子(分)公司对预算重视不够,制约了集团年度预算目标的实现。为了改变这一现象,集团进行大胆探索,取得了较好的效果。
1.财务绩效考核指标的前移。集团若要全面完成上级单位下达的预算,财务绩效考核的导向作用是关键。从2013年开始,中铁大桥局贯彻“稳增长、增效益、注重资产质量”的预算编制要求,设置的财务业绩考评指标体系前移到对子(分)公司测定、下达的预算指标体系中,即在下达预算目标的同时,明确子(分)公司的财务业绩指标。在统一标准的前提下,结合子(分)公司现有的人、财、物等资源和施工能力,量力而行,实施部分预算目标差异化和部分预算目标统一化的原则。这种预算目标松紧并存的方式,有利于子(分)公司努力完成预算目标,也有利于争取更高的财务绩效得分,激发了子(分)公司经营者的积极性、主动性和能动性。
2.财务绩效考核前置诊断。一是通过上级单位核定下达的预算目标,进行前置财务绩效预评价,即结合当年集团预计完成情况,进行模拟评价得分结果,从中可以发现哪些预算指标可以完成,哪些预算指标通过努力可以完成,哪些预算指标实现无望,做到心中有数,也为预算分解、层层传递压力提供依据。二是为了保证对子(分)公司预算核定方案的科学性,集团将财务绩效评价从全面预算的执行结果末端前移至到对子(分)公司预算指标方案核定过程中,通过方案的比选,确定最优方案。这种方案的比选,实际上是财务绩效考核方法不变,变的只是输入端由原财务报表取数口径变为预算方案优化取数口径,输出端由原来对子(分)公司经营结果财务绩效年终评价变为以预算核定经营结果摸拟对子(分)公司财务绩效预考核。这种前置预诊,能够优化比选方案,对核定子(分)公司预算更具有可行性和科学性,避免年终对子(分)公司财务绩效评价结果的大起大落。
四、推行分析和预警机制,为两者融合动态管理提供支持
预算目标确定,并不是预算管理的终点,只是预算管理的起点,关注预算执行是预算管理工作的重要环节。除预算指标体系与财务业绩评价适度融合外,中铁大桥局通过对预算控制、预算分析监控和预算调整等流程来加强与财务业绩评价管理的融合。一是从2013年起,集团建立起全面预算管理季度分析制度,了解和掌握集团以及子(分)公司的预算完成进度,从中发现哪些预算主要指标与上级下达的预算指标之间存在差距,查找年度预算执行滞后的深层次原因,制定切实可行的应对措施,为集团管理层提供决策依据。如通过对资金的预算控制,实时掌握子(分)公司带息负债规模等信息,便于集团对资金进行合理规划,避免集团带息负债预算的失控。二是建立预算执行预警报告制度。一方面,按预算偏离度设置相应的预警等级。一般来说,对于无特殊原因,预算关键指标实际值偏离预算高于15%和低于10%时,应引起子(分)公司的关注;偏离预算高于30%和低于20%时,应引起集团的足够重视。另一方面,按预算预警风险等级,对预算完成较差的单位进行约谈,或成立调研组,深入现场督导,查找深层次原因,制定针对性整改措施,促进预算指标的完成。通过季度预算执行分析和预警报告制度,再结合各子(分)公司经营实际和市场特殊变化,适时修正中期预算指标或调整子(分)公司财务业绩评价指标和权重,促进、引导、激励子(分)公司完成预算目标,同时,也避免了财务业绩评价结果大幅度波动所带来的负面影响。
五、完善业绩评价办法,为两者有效融合实施闭环管理
为了实现以考核促效益、以考核促预算目标的完成和以绩效定薪酬的激励和约束机制,财务绩效评价办法不能一成不变,而是要适应形势的发展,做到适时对财务绩效评价制度实施动态管理。如2013年在第三季度预算执行分析时,发现集团营业收入预算完成情况滞后于上级单位下达的预算目标,且差距较大。针对现实,集团通过全面摸底调查,得出营业收入总额还有提升的空间,但受当前财务绩效办法等奖惩机制的约束,制约了子(分)公司预算执行完成的积极性。因此,集团在进行深入调查研究的基础上,决定通过修改财务业绩评价制度来加以完善:一是增加预算指标考核评价权重,将预算指标的权重从10调整到25。二是在原财务业绩考核预算指标体系中增加“营业收入完成率”、“三项应收款率”(应收账款、其他应收款和存货中已完工未结算)指标;在房地产类子公司预算指标中增加“存货周转率”指标。三是调整计分规则,如当营业收入完成率达到100%时,得满分;当营业收入完成率超额完成预算值时,每高于3%时加1分,最高加5分,如超额完成预算值达到20%以上,加分按1.5倍计;每低于5%时扣1分,直至该项指标扣为零分。其他指标则采用预算偏离度考核,正向偏离不扣分,负向偏离超过10%时扣分,直至该项指标扣为零分。
实践证明,将全面预算与财务业绩评价管理融合,推动了集团全面预算目标的实现。2013年,中铁大桥局在上级单位对集团财务绩效考评中得分超过90分,考评结果为优秀。取得这样的成绩,既是集团“稳增长、抓管理、促效益”管理思路的体现,也充分体现了全面预算与财务业绩评价管理融合能够挖掘企业更多的管理绩效。从中铁大桥局2013年对子(分)公司财务业绩评价实际考评结果来看,其中有一家子公司特别关注了财务业绩考核指标调整带来的机遇,优化施工,组织生产,营业收入最终完成集团下达的年度预算128%,获得了较好的收益。
责任编辑 刘黎静
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