时间:2021-01-05 作者:张升世 (作者单位:开滦<集团>有限责任公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
开滦集团作为河北省国资委监管的特大型煤炭企业集团,2000年率先在煤炭行业实行全面预算管理。十多年的预算管理实践对公司管理水平和经济效益的提升发挥了重要作用,但预算编制、执行、考核等环节存在的问题也逐渐显现。本文在对全面预算管理各环节进行分析的基础上找出预算管理的瓶颈问题,提出了解决问题的对策及建议,以期为同类企业提供借鉴。
一、存在的问题
(一)预算编制方法缺乏科学性
目前,开滦集团的预算编制方法主要采用增量预算法和调整预算法,编制方法相对单一、针对性较差。
集团公司管理层为完成既定目标任务,按照固定比例削减利润或成本费用预算。如2012年煤类生产单位实际综合成本比2011年下降5%、物流经营单位利润比2011年实际提高3%、后勤单位比2011年减少补贴5%。预算管理只注重结果,没有关注各作业过程和作业环节。
(二)预算执行力与控制力较弱
近几年开滦集团对二级公司申请的调整预算、考核剔除、预算审核等方面的执行力和控制力较弱,管理松弛。主要表现在以下方面:
1.预算调整幅度较大。以2012年二级公司盈亏考核结果为例,多经事业部、蔚州公司、煤业公司、矿山公园预算调整占年初预算的比...
开滦集团作为河北省国资委监管的特大型煤炭企业集团,2000年率先在煤炭行业实行全面预算管理。十多年的预算管理实践对公司管理水平和经济效益的提升发挥了重要作用,但预算编制、执行、考核等环节存在的问题也逐渐显现。本文在对全面预算管理各环节进行分析的基础上找出预算管理的瓶颈问题,提出了解决问题的对策及建议,以期为同类企业提供借鉴。
一、存在的问题
(一)预算编制方法缺乏科学性
目前,开滦集团的预算编制方法主要采用增量预算法和调整预算法,编制方法相对单一、针对性较差。
集团公司管理层为完成既定目标任务,按照固定比例削减利润或成本费用预算。如2012年煤类生产单位实际综合成本比2011年下降5%、物流经营单位利润比2011年实际提高3%、后勤单位比2011年减少补贴5%。预算管理只注重结果,没有关注各作业过程和作业环节。
(二)预算执行力与控制力较弱
近几年开滦集团对二级公司申请的调整预算、考核剔除、预算审核等方面的执行力和控制力较弱,管理松弛。主要表现在以下方面:
1.预算调整幅度较大。以2012年二级公司盈亏考核结果为例,多经事业部、蔚州公司、煤业公司、矿山公园预算调整占年初预算的比例分别达到31.8%、29.12%、26.17%、22.11%。
2.重点监控指标存在过多的考核剔除。以2012年二级公司盈亏考核为例,在考核的17个二级公司中,考核剔除项共41项,考核剔除额度13580万元。其中:煤业公司剔除9项、剔除额度4207万元,多经事业部剔除8项、剔除额度3632万元,能源化工公司剔除5项、剔除额度3418万元,物资公司剔除5项、剔除额度1013万元。
3.预算执行偏差太大。2012年,考核的17个二级公司中,营业收入完成超预算14.81%,其中,财务公司115.16%、服务公司67.51%、物资公司59.6%、多经事业部37.18%、医疗集团30.21%、国际物流公司15.73%。
(三)预算考核评价体系有待优化
1.考核指标设置及权重没有变化。从2006年至今,公司绩效考核基本指标设置、考核权重及考核政策基本没有变化。以集团具有代表性的煤类公司、多种经营、后勤服务三个产业的二级公司2010-2012年的负责人绩效基本指标体系为例,所有绩效评价的指标和考核权重完全一样。
2.重点影响效益指标尚未纳入预算监控。一是目前直接影响煤炭收入的煤质、洗煤和精煤回收率指标尚未纳入预算重点监控指标。二是预算重点监控指标中未设置职工薪酬控制指标,在预算考核中也未对其进行绩效考评,而开滦集团属于劳动密集型企业,以2012年为例,职工薪酬占原煤制造总成本比重达到50.07%。三是目前尚未对投资收益进行考核,导致可行性论证的投资收益率难以落实。
3.个性化指标太少。开滦集团各二级公司预算重点监控指标及绩效评价设置基本是省国资委评价考核的主要指标,指标设置的针对性较差,个性化指标太少。
二、原因分析
(一)预算执行控制不规范,分析不够深入
开滦集团预算执行和控制不规范,预算考核剔除没有在预算大纲中明确指出,预算调整范围、调整程序有待理顺,重点预算执行控制力较差。
预算分析仅是数据的简单对比:经营预算与生产预算相互脱节,重要预算指标尚未层层分解落实,未实行闭环管理;分析比较肤浅,找不出影响成本或收入比预算增减变化深层次原因,特别是生产成本分析问题突出。以A生产矿井2012年预算为例,预算安排原煤产量100万吨,生产衔接排产114万吨,偏差率为14%;原煤制造成本的材料、工资、电力、折旧等项目的预算未分解到区科、班组,导致预算实际与预算差异找不准,成本超降的原因分析不透。
(二)信息系统未能对过程控制提供支撑
开滦集团各单位财务软件未实现统一。其他管理软件,如资金管理平台、物资代储及非代储管理系统、销售管理信息系统等目前尚未有机集成,存在集团信息资源不对称情况,缺乏有效的过程控制。目前尚未建立起针对全面预算完善的预警机制,仅属于事后分析,不具有时效性,尤其是对一些突发的预算外事项不能达到很好的控制作用。
(三)预算考核的激励导向作用不明显
目前,开滦集团各单位年度绩效考核以预算为基础,按超预算比例加分的原则计分。在评价时,绩效考核最高可以达到基准分的1.6―1.72倍。虽然集团对预算指标的调整做了限制性的规定,但大多数公司的绩效最终得分均超过了封顶线,使此项考核失去了实际的控制意义。
三、对策及建议
(一)引入作业基础预算编制方法
开滦集团作业基础预算基本思路如下:以作业管理为基础,充分考虑现实生产条件、工艺流程,全面梳理优化企业内部流程,根据资源动因,科学合理划分作业,确定作业消耗定额,编制作业预算,并采取“对标选优”的方法确定预算值,充分体现预算的先进性,提高预算编制的准确性。
以原煤生产矿井-林南仓矿为例:
第一,合理划分作业。林南仓矿在其经济隶属关系的基础上,结合生产实际,科学合理划分作业,建立各级作业中心,标准作业划分如图1所示。
第二,测定作业定额。作业消耗定额是编制预算的基础。定额的准确与否直接关系到预算的合理性和可行性。作业消耗定额的测定要结合生产条件、作业规程、行业标准以及近三年历史消耗等合理确定,并随着生产工艺等变化适时调整消耗定额。
第三,“对标选优”确定预算目标值。由于煤炭开采基本条件差异性较大,导致煤矿生产运营方式和绩效差别很大。以作业定额为基础,采用“对标选优”的方法编制,即从对标管理分类相近的各单位相同工序作业定额中,选取最优定额作为预算编制基础,可保证预算指标的合理性。
第四,开发信息管理平台。开发实施预算管控信息系统,加强过程控制,加快信息沟通与反馈,为预算管理提供技术支持。
第五,与各种管理方法有机融合。作业成本与内部市场化管理相结合,将集团公司下达的成本预算指标以产品和价格的形式,通过生产作业链落实到每一个作业工序或岗位上,形成责任链,由上一环节控制下一环节,做到有量可计、有价可依,由此既能保证预算目标的落实,又实现了岗位之间的利益对称,并与自身的经济利益挂钩考核,实现成本管理的流程化、制度化。
(二)严格预算执行,提升分析质量
全面预算的执行控制是全面预算管理的核心环节,直接影响着集团战略目标、年度预算目标能否实现。
1.强化预算执行控制。首先,界定预算调整和考核剔除的范围;其次,健全执行预算调整的权限和流程,设计并采用个性化的预算控制方式,以达到最好的预算控制效果。预算控制必须抓住重点:对于商品煤质量、利润、综合成本、存货等重点预算项目需严格管理;对于办公费、差旅费、招待费等非重点项目应尽量简化审批流程;对于资金、商品煤量、销售价格等关键项指标的实际情况,按月、按周甚至实时进行跟踪,并对其发展趋势做出科学合理的预测,同时要严格逐级落实责任,提高事前控制的能力。
2.提升分析报告质量。预算执行情况的分析报告是预算控制的重要前提或基础,也是预算预警机制的重要组成部分。以煤类产业收入与成本分析为例:在分析201X年煤炭产业销售收入实际与预算差异时,从多个维度(产品、区域、渠道、客户等),结合对标分析方法,深入分析销量、品种、质量、销售价格、市场占有率、产品结构、运输方式、用户等变动原因,并收集同行业信息,进行排名分析,找准原因,采取有针对性的措施。在分析201X年综合成本实际与预算差异时,分析内容包括:产量、制造成本、综合成本、实物量单耗;内外部对标分析,制造成本和综合成本对标分析、实物量单耗对标分析;存在问题;管理建议。
以制造成本中的电力消耗分析为例:电力消耗划分为转供电、内部用电。转供电按用户细化分解。内部用电按照受益对象原煤、洗煤、管理销售、投资等进行细化分解;原煤按作业环节进行划分,同时将用电量细化分解为峰段、平段、谷段的用电消耗量,并对月以及累计电价进行分析说明。
(三)搭建全面预算管理信息系统
开滦集团以现有信息资源为基础,构建适合集团的全面预算信息管理系统。开滦集团全面预算管理系统应用框架如图2所示。
集团全面预算信息系统可实现以下功能:一是整合现有资源,建立各信息资源的接口管理,实现预算管理与各业务单元在业务和数据上的双重集成,快速寻找关键业务驱动因素。二是实现全面预算实时、在线的动态监控,将设计、采购、生产、销售、售后服务等作业进行实时记录,可实现即时预警、预算流程在线审批、远程及时控制,可满足不同管理层对预算系统信息化的控制能力,达到全过程、全方位、全员的过程控制。三是预算分析功能集成模板,可提供具有数据联查、分析利用功能的预算数据报告,从而保证预算管理获得准确、详细、动态的预算执行信息。
(四)优化绩效评价模式
全面预算考核既是实现全面预算闭环管理、发挥全面预算价值创造的关键环节,又是落实各预算责任主体权责的重要手段。
1.完善现有考核政策
①加强预算引导,确保指标先进。一是在绩效考核时,大幅增加利润、经营净现金流的比重,并设置单位产品创利、经济增加值等个性指标,优化预算指标配置并严肃考核。二是对商品煤量、企业利润、综合成本、营业收入四个主要预算指标设置起点指标和否决指标。原则上否决指标必须高于上年水平,完成否决指标以起点指标计算绩效分数,完不成否决指标则以否决指标为基础扣减绩效分数。
②转变管理理念,调整考核政策。一是增加基准薪酬占全部薪酬的比例,引导降低预算偏差;在绩效考核时应适当提高基薪比例,超预算加薪额度占总薪酬比例最高不超过20%。二是改进调整预算的扣分方式,若绩效考核最终得分超过封顶线,则在封顶线总分中扣减相应分值。
2.优化绩效评价指标体系。开滦集团结合所属二级公司的产业类型及发展定位情况,对二级公司负责人制定绩效基本指标体系,从而使全面预算的绩效评价覆盖面更广,评价结果也更为准确。
此外,笔者认为,预算考核应注意以下几点:一是建立绩效考核的多重标准,明确指标含义,避免考核中的意见分歧和讨价还价,妥善解决预算管理中的行为问题;二是加强对预算体系运行情况的考核,考核应侧重经营的效率与效果;三是强化预算考核的严肃性,严格兑现奖罚,促进企业全面实现预算管理目标。
责任编辑 张璐怡
相关推荐