随着科技的迅猛发展和竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到客户是企业重要的资源，关注客户、有效管理客户关系日益迫切。客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心，它是指企业依据客户交易的历史数据，对客户生命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客户，通过满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保持率。作为一种管理会计工具，客户价值管理也是未来管理会计的一个重要发展方向。笔者通过电信运营商A公司的案例，分析客户价值管理在实践中的运用，并进一步思考怎样将客户价值管理与其他管理会计工具相融合。

一、案例背景

当前，我国已经进入移动互联网加速发展的时代，国内电信运营商正面临着全新的、竞争更为激烈的国内外市场环境。一方面，我国电信业的发展有市场扩大迅速、用户增长率高，但用户稳定性差、离网率高的特点，时常陷入增量不增收的困境；另一方面，在电信市场日渐饱和、业务高度趋同的今天，各电信运营商网络基础设施的差距也在逐渐缩小，客户保有量上此消彼长的争夺使得市场竞争越来越激烈，客户流失的可能性很大。电信运营商发展的客户越多，单位产品的成本就越低，企业的利润就越大；反之，单位产品的成本就越高，企业的利润就越小，甚至出现亏损的现象。研究数据表明，电信业未来收入的拉动关键在于业务的发展，提高用户ARPU（每用户平均收入），发展高质量用户和数据业务将是未来增长的重要引擎。

在这一背景下，单纯以网络为核心的竞争已不再适应时代变化的需要，各运营商之间的竞争正从网络资源的竞争向差异化的服务竞争转变，电信运营商关注的焦点开始转向客户，客户价值分析在电信运营企业中的重要性也日益凸显。传统的以ARPU值或MOU（平均每户每月通话时间）值来衡量客户价值的方法正在向以价值为导向的客户价值分析转变。

二、A公司客户价值管理的具体做法

首先，A公司构建了一套基于电信业特点的客户价值评分体系。这里的客户价值指的是客户当前和未来对公司的利润贡献，包含当前的价值和潜在的价值。其中，当前价值用收入规模、盈利能力来衡量，潜在价值用忠诚度、成长性、影响力来衡量。从这些维度选取各自代表性的评估指标并量化，具体指标包含月均收入、收入利润率、用户保有率、收入增长率、评级结果等，对各指标得分与权重的乘积进行加总，计算出客户价值的最终得分。根据客户得分情况，A公司实施了以下客户价值管理策略：①营销服务预警，通过监控客户价值评估得分情况的变动，为客户部门提供需要重点关注的客户清单，对异常客户及时制定营销和服务对策，提升营销服务的针对性；②短板改进，对客户价值评估得分较低的客户进行重点分析，找出得分较低的指标分析原因，采取针对性的措施改进价值短板，提升客户价值；③差异化服务，根据客户价值评分结果，对客户进行分级管理，针对不同级别的客户提供差异化的产品与服务。

其次，A公司将客户价值管理用于支撑营销决策，通过客户价值底线评估模型和客户价值模型工具为营销和定价提供参考。所谓客户价值底线成本，是指客户使用公司提供的电信业务所耗用的公司最低成本，而价值底线标准主要通过客户现金流、客户利润、客户利润率来体现。其中，客户现金流=收入—网络底线成本中的付现成本—用户维系成本—用户获取成本；客户利润=收入—网络底线成本—用户维系成本—用户获取成本；客户利润率=客户利润÷收入×100%。在战略型、竞争型和收益型市场下，分别将计算得出的客户价值与不同决策场景中的价值底线标准作比较，以保证客户价值符合价值底线要求。在实际流程机制上，A公司通过将客户价值底线评估嵌入营销决策流程，以保证营销决策支撑的效果和效率，进一步提高企业绩效。

再次，A公司基于客户价值进一步优化了营销资源的配置。营销资源配置包括当前营销资源和未来营销资源的配置，分别以提升客户当前价值和潜在价值为目标。A公司基于客户价值将营销资源又分为增量和存量营销资源，分别以经营单元客户价值增量和规模为动因进行配置。增量营销资源主要是销售资源，如代理费、在网佣金等，与客户价值的增长高度相关；而存量营销资源主要是客服和市场资源，如积分计划、客户回馈、广告宣传费等，与客户价值的规模高度相关。在客户价值增量和规模的衡量方面，A公司以收入和毛利的净增作为客户价值增量的衡量指标，将两种结果加权，得出经营单元最终增量营销资源配置；以收入和毛利作为客户价值规模的衡量指标，将两种结果加权得出经营单元最终存量营销资源配置，收入和毛利的权重根据营销战略目标对规模和效益的需求确定。这种基于客户价值思路的营销资源配置，在一定程度上提高了资源配置的合理性和有效性。

最后，A公司从客户价值角度完善了现有的业绩评价KPI体系。将衡量客户效益的一些绝对和相对指标，如客户利润、客户毛利润、客户现金流、客户利润率和客户毛利率等加入业绩KPI体系，应用到绩效管理流程中，通过绩效引导员工关注客户价值的提升。

三、思考及启示

针对A公司实行客户价值管理的案例，笔者认为，其最大的借鉴和启示就是将客户价值管理作为一种管理会计工具，并在运用中与其他管理会计工具相互融合、相互支撑，共同为提升客户价值服务，具体体现在以下几个方面：

（一）充分利用作业成本法，为客户价值管理体系提供基础数据支持

客户价值管理体系建立在系统和数据的基础上，案例中A公司的基础数据包括产品作业成本核算、客户价值核算和聚集客户的收入多维核算，而客户价值的核算归根结底还是在于相关成本的计算与分摊，如案例中通过产品底线成本和用户获取成本来计算客户价值底线成本，从而将各项成本分配到了客户身上。作业成本法的成本对象不只局限于产品，包括作业、过程、成本中心和客户等多种对象，其对成本的分摊思路为产品消耗作业、作业消耗资源，按资源动因的不同可以把资源直接分配到产品或者作业和作业中心，作业和作业中心成本再按作业动因分配到各产品。作业成本法可广泛应用在客户价值管理体系中的各项成本的计算、归集与分摊上，最终通过细化聚焦客户成本核算，为客户价值管理提供基础数据的支持。

（二）与全面预算管理相结合，以客户价值为导向优化资源配置

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算管理则是以企业战略规划为依据，以综合量化的预算为基础，进行全员、全过程、全方位控制的企业内部管理控制系统。将全面预算应用到客户价值管理中，即以实现最大限度的客户价值增值为目标，将客户价值增值进行分解，建立相互支撑的预算目标规划与预算指标体系，动员企业各部门发掘重点客户价值监控指标，进行战略监控以保障预算的实现。以客户价值最大化为目标，深入分析各部门的关键客户价值驱动因素，强调各部门之间的沟通协调，实现预算与客户价值管理的全员参与。案例中A公司通过建立财务统筹的以经营单元为资源配置对象的预算管理模式，使财务满足精确营销的需要，从而以提高客户价值为导向，增强了资源配置的合理性和有效性。因此，将全面预算应用到客户价值管理中，有助于深入优化企业营销资源配置，为实现企业客户导向的战略目标服务。

（三）完善业绩评价体系，加入客户盈利能力指标

客户价值管理体系要求基于客户价值角度完善现有的业绩评价KPI体系。以A公司人力资源部KPI体系为例，现有体系以专业核心职能为主纬度，着重评估员工岗位职责的履行情况，收入规模、忠诚度、成长性等纬度得到了体现。但从客户角度看，缺少客户盈利能力这一维度，因此A公司将客户利润等一系列衡量客户效益的绝对和相对指标加入业绩KPI体系中，通过绩效引导员工关注客户价值的提升，进而实现企业价值的提升。其实，在实务中还可结合平衡计分卡这一绩效管理工具，从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面深入进行客户价值管理，通过鼓励员工积极主动参与培训，促进企业内部管理创新，改进业务流程，消除非增值作业环节等，在功能拓展、业务改进、产品创新等各个领域持续为客户需求服务，提升客户满意度从而提升客户价值。

（四）与信息系统相结合，实现客户价值管理信息的整合

通过客户价值增值为企业整体战略服务，必须有强大的信息系统集成做后盾。这样，才能有效收集整理企业内外部的各种基础数据，进行筛选加工处理，进一步形成有价值的分析报告，支撑企业各层级的经营决策。在大数据时代，将客户价值管理体系的内容加入到企业信息系统管理中，一方面可以运用业务信息系统挖掘识别出不同价值的客户，有针对性地进行客户价值管理；另一方面通过业务信息系统、客户信息系统、财务信息系统、网络信息系统等不同系统之间数据的互通，实现客户价值管理信息的有效整合。

责任编辑 李斐然