摘要:
中国石油天然气第一建设公司承揽了中国石油四川项目四套装置的施工任务,由于规模大、管理任务重且四套装置齐头并进,增加了成本控制的宽度和难度。自ERP系统引进后,项目部的管理工作紧紧围绕着工作流程展开,对材料费、分包费等各种成本费用进行集成化管理,经过一年的试运行和两年多的正式上线运作,ERP系统总体运行状态良好,不仅为管理层提供了及时、有效的数据,而且节省了成本和费用,同时也为其他单位ERP系统的实施提供了思路和经验。本文重点介绍ERP系统在材料费、分包费控制中的运用。
(一)材料费控制
1.管理模式。物料模块作为ERP系统的重要组成部分,从物资需求计划、采购计划的编制,采购合同的签订,材料的入库,发票预制和校验到材料的出库,涉及到的部门主要有项目物资管理部、财务部、采办部等相关部门。项目各部门按照ERP系统的要求,改进工作思路和工作方法,积极主动地和相关部门进行工作对接和交流,改变了传统模式下一个部门负责到底的方式,而且让不同的责任部门参与到采购业务中,有利于加强对采购业务的监督。
2.采购流程。ERP系统中主材采购实现了流程再造,一笔采购业务的完成需要经过提交物资需求计划、创建物料主数据、...
中国石油天然气第一建设公司承揽了中国石油四川项目四套装置的施工任务,由于规模大、管理任务重且四套装置齐头并进,增加了成本控制的宽度和难度。自ERP系统引进后,项目部的管理工作紧紧围绕着工作流程展开,对材料费、分包费等各种成本费用进行集成化管理,经过一年的试运行和两年多的正式上线运作,ERP系统总体运行状态良好,不仅为管理层提供了及时、有效的数据,而且节省了成本和费用,同时也为其他单位ERP系统的实施提供了思路和经验。本文重点介绍ERP系统在材料费、分包费控制中的运用。
(一)材料费控制
1.管理模式。物料模块作为ERP系统的重要组成部分,从物资需求计划、采购计划的编制,采购合同的签订,材料的入库,发票预制和校验到材料的出库,涉及到的部门主要有项目物资管理部、财务部、采办部等相关部门。项目各部门按照ERP系统的要求,改进工作思路和工作方法,积极主动地和相关部门进行工作对接和交流,改变了传统模式下一个部门负责到底的方式,而且让不同的责任部门参与到采购业务中,有利于加强对采购业务的监督。
2.采购流程。ERP系统中主材采购实现了流程再造,一笔采购业务的完成需要经过提交物资需求计划、创建物料主数据、创建采购清单、创建采购订单、入库、发票预制、发票校验几个程序,由分项目技术部、项目物资管理部、分项目物资部、项目采办部、财务部共同完成。辅材采购流程与传统模式差异较小,因辅材中有大量的周转材料、手段用料和工器具等共性材料,故辅材统归项目物资管理部集中采购和管理,由其根据各装置的施工进度进行集中采购、统一调配,从而减少了购买次数和数量,提高了材料周转率,降低了采购成本,提升了经济效益。
3.材料成本核算。材料成本的核算根据《中国石油天然气集团公司会计手册2012年》中关于建造合同业务核算的要求进行。根据会计手册,材料费主要包括施工过程中耗用的构成工程实体以及有助于形成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件、零部件、半成品的成本和周转材料的摊销及租赁成本等。该部分是成本控制和管理的难点。由于大型炼油与化工建设施工的难度大、设计的不确定性,材料种类繁多、数量巨大,在以往手工核算材料时,只能将工程发生的所有材料成本按照会计手册要求全部计入相应工程的成本中,而没有将材料的使用与施工蓝图料表进行比对,这样材料丢失及浪费情况就难以察觉,容易造成项目施工成本虚高。ERP系统上线后,所有材料采买、入库、出库都可以在系统中查询并导出EXCEL表格,这样便可以及时、准确地与施工蓝图料表进行比对,很好地控制材料在施工过程中的领用情况,加强对材料的监管和减少丢失,从而更好地降低工程施工成本。
4.现场领料控制。ERP系统具有集成性和联动性,物资部入库、出库操作都会实时生成相对应的物料凭证和会计凭证,方便相关人员查询、汇总数据,即可以实时查询出具体某个施工队的领料情况(包括材料领用的数量、金额、时间、项目分解结构、所对应的会计凭证),实时监控施工过程中是否存在超领图纸规定材料的情况,并能及时采取相应措施,从而强化了对领料环节的控制,实现了对施工过程中材料的事前控制。该部分中分包商领料是管理上的一个难点。ERP系统上线前,许多项目在施工过程中,由于施工量与领用材料难以实时统计,导致施工队现场领用材料的数据往往与经营部门分包结算脱节,材料难以实时监控,有材料浪费甚至丢失的情况。在工程结束对分包商结算时,材料数据量很大再加上施工企业人员变动,很难准确提供出分包队伍领用材料和价拨材料的数据并及时扣除。ERP系统上线后,物资部在办理出库之后,经营部门可以在系统中导出一份领料清单,比对当月现场施工进度和预算定额,检查材料领用数量、金额等;当分包工程结束时,还可以根据所有领用材料情况比对竣工图纸,看是否有材料多支、浪费的情况。同时经营部根据现场领用材料情况,与所在施工区域的图纸比对,可以检查出业主工程结算时是否存在遗漏签证的情况,并及时补签证以方便费用结算,为企业增加施工收入、节约成本创造条件。
(二)分包费控制
1.代垫的设备材料款控制。项目部以往的材料核签工作是月底时才能将所有材料成本入账,对于其代垫的设备材料金额难于及时统计入账,财务部门在给分包商付款时不能及时扣除这部分垫付款项,所以存在付款额超出实际施工工程价值量的风险。ERP系统上线后,所有物资部门在系统中的出库、入库操作都可以实时传输至中国石油财务管理信息系统(FMIS融合账套)上。对于代分包商垫付的材料出库,直接生成会计科目“预付账款——代垫材料设备款——某分包单位”,形成财务账务上的债权关系。这样,每月财务部门在支付分包商进度款时,可以及时扣除项目部代垫的材料设备款,即挂账在“预付账款”科目上的余额,从而有效地控制了分包服务的风险。
2.分包工程款控制。在施工项目分包合同中,财务部在扣除当月领用的材料款后,根据当月完成工作价值量的85%支付工程进度款,当拨付至合同总额约定的付款比例85%时停止拨款。ERP系统未上线前,由于财务部门是依据分包工程结算单做账计入成本,进度款支付比例也是人工控制,难免会出现累计结算金额超出合同、付款比例超出85%的情况。如果项目分包合同数量很大,财务部门需要做台账并及时更新登记每笔结算及付款,才能控制好付款比例。ERP系统上线后,全部分包合同都建立在系统中(需要输入分包商、合同金额、开竣工日期等),每次经营部门出具的结算金额在付款前都事先录入到系统中,财务部门再按比例付款。如果累计结算金额或拨付金额超出合同金额或合同付款约定比例,系统就会提示“任务失败”,经营部门就得重新补签分包合同额或调整付款比例,从而避免了在施工过程中超合同金额或比例付款的情况。
由此可见,ERP系统可以实现对工程施工成本各明细费用的过程监控,通过对系统操作权限的制衡和各个作业链之间的联动操作,保证了数据的实时准确。此外,施工企业也应该完善项目管理体制、加强信息共享、整合作业链衔接、推动激励体制建设,以尽可能消除不利于系统运行的制度障碍,提高系统的运作效率,使其实时提供真实、有效的数据,从而使施工企业得以提高自身管理水平,控制施工成本。
责任编辑 陈利花