摘要:
内部控制是一个动态的过程,这就需要在实践中及时总结经验,持续优化内部控制体系,形成一个良性循环。笔者曾参与某内控项目工作,在此总结内控体系建设的经验技巧,与大家分享。
一、内控缺陷归类与重要性认定技巧
1.设计缺陷与运行缺陷归类
按照内控评价指引的要求,内部控制缺陷分为设计缺陷与运行缺陷,但有时难以区分,这就需要掌握一些内控缺陷的归类技巧。由运行本身导致的缺陷,应归类为运行缺陷;由设计不合理导致的运行缺陷,一般将其归类为设计缺陷,因为运行本身是有效的。对于难以明确区分的,一般将其视为设计缺陷。下面以采购业务为例进行说明。
《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》第五条规定,企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。查阅A公司的制度文件,《原材料采购管理办法》中规定:采购部按照采购材料属性,分为甲材料处、乙材料处、丙材料处;要根据实际情况,对三个处的采购员定期进行岗位轮换,对执行计划员、验收员也要定期进行轮换。在访谈环节笔者发现,A公司并没有按照现有制度规定对采购员进行轮岗,也未对计划员、验收员进行轮岗。此处的轮岗缺陷应被归为运行缺陷,因为公司已经按照应用指引的...
内部控制是一个动态的过程,这就需要在实践中及时总结经验,持续优化内部控制体系,形成一个良性循环。笔者曾参与某内控项目工作,在此总结内控体系建设的经验技巧,与大家分享。
一、内控缺陷归类与重要性认定技巧
1.设计缺陷与运行缺陷归类
按照内控评价指引的要求,内部控制缺陷分为设计缺陷与运行缺陷,但有时难以区分,这就需要掌握一些内控缺陷的归类技巧。由运行本身导致的缺陷,应归类为运行缺陷;由设计不合理导致的运行缺陷,一般将其归类为设计缺陷,因为运行本身是有效的。对于难以明确区分的,一般将其视为设计缺陷。下面以采购业务为例进行说明。
《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》第五条规定,企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。查阅A公司的制度文件,《原材料采购管理办法》中规定:采购部按照采购材料属性,分为甲材料处、乙材料处、丙材料处;要根据实际情况,对三个处的采购员定期进行岗位轮换,对执行计划员、验收员也要定期进行轮换。在访谈环节笔者发现,A公司并没有按照现有制度规定对采购员进行轮岗,也未对计划员、验收员进行轮岗。此处的轮岗缺陷应被归为运行缺陷,因为公司已经按照应用指引的要求建立了采购业务的定期轮岗制度,问题出在实际运行环节,轮岗制度未得到有效执行。
再如,《企业内部控制基本规范》第二十九条规定,不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。通过对采购部的访谈发现,采购部负责编制原材料采购计划、执行采购与会计核算工作,采购业务会计核算由经管室负责,而经管室人员被编制在采购部,并非财务部。从内控角度来看,采购与会计核算属于不相容职务,应将二者分离,公司却将二者合二为一,产生此内控缺陷表面上看是制度运行出了问题,而本质上是公司制度或组织架构设计不合理造成的,因此应将此内控缺陷归类为设计缺陷。
2.内控缺陷重要性认定
按照内控评价指引的要求,内控缺陷又可分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷,而认定标准由各企业根据自身实际情况自行制定。实践中采用较多的一种方式是:三种缺陷的认定标准可参考风险评估中发现的风险点的重要程度,将风险点的重要性与内控缺陷的重要性建立对应关系,即将风险评估结果纳入内控缺陷认定过程。通过这种方式,可以形成风险管理与内部控制的良性互动,加强二者的融合,有效防控企业风险。
需指出的是,内控缺陷的重要性与其所处的内部环境息息相关,离开环境谈缺陷是没有意义的,同一缺陷在A企业是重大的,但在B企业可能是重要的或一般的。在内控体系建设实践中,笔者发现有些企业将财务与审计职能放置于同一部门(暂且称作财审部),按照内部控制不相容职务相互分离的要求,财务属于记录,审计属于监督,记录与监督属于不相容职务,应当进行分离,这种“财务审计一锅烩”的机构设置是存在问题的。财审部机构设置内控缺陷在一个拥有2万多人、90多个职能部门、年营业收入近300亿元的制造企业可能是重大的,而在一个拥有几十人、五六个职能部门、属于战略管控型总部直属单位类企业可能不是重大的,是重要的或一般的。因此,对内控缺陷重要性的认定要考虑具体环境因素。
二、需要注意的几个问题内控建设项目受到种种因素的影响,这些因素或促进项目前进,或阻碍其发展。要保证内控体系建设达到预期目标,就有必要对影响其进程的关键因素作深入分析。
1.领导重视与部门配合
内部控制的定义强调了企业领导者尤其是董事会、监事会和经理层在建立与实施内部控制中的重要作用,内部控制体系建设是“一把手”工程。内控项目的开展要得到企业高管的支持,包括口头支持与实际支持。企业应成立风险管理与内部控制委员会、内控建设办公室及相关的组织机构,并明确各级机构的职责范围与人员分工,切实发挥出各级机构与人员在项目建设过程中的主导作用。项目开展前,管理层要提供必要的物质条件,如办公地点、电脑、住宿、饮食、交通等,召开全企业范围内的项目启动会,做好内控建设的动员工作。对于项目开展过程中遇到的具体问题,管理层要主动出击,积极协调各部门关系,与项目组一道找对策。
2.管理层特性化需求
管理层了解企业的实际情况、管理漏洞及亟待解决的问题,其所关注的重大问题是内控体系建设中所不能忽略的。需要通过内控诊断来识别、确认管理者关注的问题,找出问题的制度根源,明确内控缺陷的类型,制定整改方案。因此,在内控工作开展中,需要时刻关注企业管理层特性化需求,与其进行深入沟通,了解具体情况。属于项目范围内的问题,采用内控思维深入问题本质,采用业务流程理念梳理各业务环节和管理环节的风险,以持续优化的思想形成长效机制。
3.定期汇报制度
通过项目定期汇报,一是让客户及时了解项目进展及下一步工作计划,做好项目事中控制,扫除工作进展的障碍;二是针对遇到的重大事项及问题,提出具有可操作性的工作方案,优化企业内控体系,提升管理水平;三是阶段性工作成果可及时得到客户的反馈与确认,在保证重大时间节点的前提下,不断改进与提高工作质量,使客户满意。
责任编辑 杨亚彬