时间:2021-01-06 作者:庄逸名 卢闯 (作者单位:中央财经大学会计学院)
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摘要:
一、案例背景A公司是某大型央企集团控股的金融控股类上市公司。作为集团公司的二级单位,其属于投资板块,担负着发挥产融结合优势、探索产业发展模式的重要使命。公司总部下有证券公司、财务公司、租赁公司、信托公司、期货公司、产业基金、保险公司等成员单位。
2007年,集团公司根据企业实际情况,创造性地提出了综合平衡计分卡(IBSC)的概念,其四个层面分别是:价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。而“综合”则分别体现在内容上,平衡计分卡的四个维度是一个综合;理论的演进上,平衡计分卡是战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织、组织协同四个方面的综合;管理实践中,平衡计分卡是理论与实际、整体价值与局部利益、推进组织与使用主体、学习应用与消化再创新等方面的综合。2010年,集团公司召开了综合平衡计分卡推进大会,进一步从集团高度统一了思想,明确了综合平衡计分卡的推进时间表,提出着力构建基于平衡计分卡的集团公司战略管控体系,为实现集团“两融、三新、五化、万亿”的发展战略服务,不断提升战略控制力和匹配力。
二、A公司构建平衡计分卡体系的做法
A公司在集团综合平衡计分卡思想的指导下,由发展研究部牵头,...
一、案例背景A公司是某大型央企集团控股的金融控股类上市公司。作为集团公司的二级单位,其属于投资板块,担负着发挥产融结合优势、探索产业发展模式的重要使命。公司总部下有证券公司、财务公司、租赁公司、信托公司、期货公司、产业基金、保险公司等成员单位。
2007年,集团公司根据企业实际情况,创造性地提出了综合平衡计分卡(IBSC)的概念,其四个层面分别是:价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。而“综合”则分别体现在内容上,平衡计分卡的四个维度是一个综合;理论的演进上,平衡计分卡是战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织、组织协同四个方面的综合;管理实践中,平衡计分卡是理论与实际、整体价值与局部利益、推进组织与使用主体、学习应用与消化再创新等方面的综合。2010年,集团公司召开了综合平衡计分卡推进大会,进一步从集团高度统一了思想,明确了综合平衡计分卡的推进时间表,提出着力构建基于平衡计分卡的集团公司战略管控体系,为实现集团“两融、三新、五化、万亿”的发展战略服务,不断提升战略控制力和匹配力。
二、A公司构建平衡计分卡体系的做法
A公司在集团综合平衡计分卡思想的指导下,由发展研究部牵头,全员参与,构建了“投资板块-公司总部-成员单位”这一平衡计分卡体系。
首先,A公司在自身发展战略的基础上,同时承接集团对公司的定位与要求,将两者相结合,作为制定板块战略地图的依据。A公司在2012年底请咨询公司共同制定了公司的五大发展战略,分别是产融策略、协同策略、资本运作策略、品牌策略和人才策略。同时明确了集团公司对自身的定位,即成为一流金融控股公司、金融投资平台,支持产业发展。在此基础上结合集团下达的具体经营指标,制定出了板块的战略地图,描述公司整体战略。然后对每一个战略目标进行分解,分解出若干个支持其实现战略目标的定量的衡量指标或定性的行动方案(或者两者兼有),对每一个衡量指标或行动方案都明确了相关的负责部门,由此形成了板块的综合平衡计分卡。
其次,根据A公司总部对成员单位的管控定位和模式,确定总部、成员单位承接板块战略目标的权责界面。根据总部、成员单位的权责界面,进一步确定总部、成员单位的战略地图和主要的指标体系。总部的平衡计分卡体系包括总部各职能部门和具体到个人两部分,侧重于服务、战略、风险控制、资源共享、协同推进等方面,定位于建设服务型、战略管控型总部。成员单位在制定平衡计分卡体系时,一方面承接A公司板块战略意图,同时将总部一些部门下达的相关要求反映在经营目标里,另一方面结合自身的战略定位,最终形成各成员单位的战略地图和平衡计分卡体系。在这个过程中,由于各个成员单位制定平衡计分卡的水平参差不齐、难以规范,A公司发展规划部牵头组织了公司范围内的平衡计分卡专题培训会,从理论和实践上对各职能部门和成员单位进行指导。
再次,A公司在平衡计分卡体系的制定中,将其与绩效考核以及预算管理相结合,提高平衡计分卡有效性的同时,也拓宽了其作为战略管理工具的作用。利用平衡计分卡,A公司分别对公司整体和成员单位的班子领导进行绩效考核。对公司整体,采取市场化对标考核(相对值)加平衡计分卡打分(绝对值)的方式得出最终考核成绩;而对成员单位的班子领导,则将经营计划分配到个人,采取“公司整体层面的指标得分×相应权重+领导个人分管业务得分×相应权重+人力资源部门360度评价(即民主测评)得分×相应权重”的方法得出班子领导的考核成绩。在A公司,预算管理由财务部负责,平衡计分卡的制定由发展研究部负责,两条线各司其职又相互影响。一方面,平衡计分卡中定性的衡量指标目标值会根据预算数的变化而调整,例如成员单位自己提供的一些如年度重点指标等个性化指标,就与财务预算高度相关,如给信托公司定的收入和利润预算数一经调整,对应的平衡计分卡具体衡量指标目标值如信托收益率、直销金额、资产管理规模等也会随之改变。另一方面,平衡计分卡的评价结果(特别是定性的衡量指标目标值的实际完成情况)也为预算的编制提供参考。
最后,A公司对综合平衡计分卡体系不断进行调整与优化,以使其更恰当地反映战略意图,有效承接战略目标,实现战略落地。公司平衡计分卡体系的制定一直遵循着自上而下的模式,即板块承接集团公司的意志,结合自身战略,先制定出板块的战略地图和平衡计分卡,总部和成员单位以此为指导,承接板块战略目标,根据权责界面制定各自的战略地图和平衡计分卡。2014年,公司领导要求先定总部各个职能部门的年度主要工作目标,抓住战略层面的经营目标,将核心提炼出来汇总形成总部的平衡计分卡。每个部门内部提炼出来的目标更为细致全面,这种自下而上的方式更契合公司日常情况与需求;而自上而下则更具有战略意图,视野更宽。A公司将两种方式相结合,相互印证、相互支持、相互改进,站在公司板块的角度,对总部的战略地图和平衡计分卡进行调整修改,加入一些各部门没有提出的目标,如市值管理,这一指标对于总部做好服务工作、指导成员单位开展业务十分重要。
三、思考与启示
通过对A公司构建综合平衡计分卡体系具体做法的分析,笔者认为构建有效的平衡计分卡体系有以下几个要点:
(一)高层支持、全员参与
组织高层的支持对一项新的管理工具的推行是至关重要的,平衡计分卡也不例外。一方面,高层的支持能够给平衡计分卡的实施提供必要的资源保障;另一方面,在推行新的管理工具的过程中可能出现的部门或员工的利益矛盾需要高层来协调。本案例中,从A公司所属的集团公司领导开始就大力倡导综合平衡计分卡这一概念,高度重视IBSC的推行,在实施经费、人员保障、办公条件等各方面都大开绿灯,多次召开IBSC推进大会以统一集团上下思想。在此背景下,集团下属各二级单位、职能部门及其成员单位积极响应,为优质高效地完成平衡计分卡的实施工作提供了保证。员工正确理解和接受平衡计分卡也是另一个重要的因素,如果组织中的员工不能正确认识推行平衡计分卡的必要性和重要性,仅认为这是领导的一项形象工程,或者不能正确理解平衡计分卡这一理论,仅是生搬硬套,都将严重影响平衡计分卡体系的构建与实施。本案例中,考虑到各成员单位员工对平衡计分卡的认识水平参差不齐,A公司发展规划部定期举办专题培训,通过理论及实践上的指导帮助员工更好地理解和接受这一新的管理工具。
(二)明晰战略定位,在组织中自上而下无缝地承接战略目标,形成完备体系
平衡计分卡在理论上的演进,是从战略描述到战略衡量到战略管理再到战略协同的过程。因此明晰组织的战略定位是构建平衡计分卡体系的首要前提。本案例中,在集团公司“两融、三新、五化、万亿”的战略指导下,A公司确定了自己的战略定位:打造一流金融控股公司;依托集团,拓展产融结合深度与广度;探索战略性新兴产业发展方向,充分反映了自身的核心业务和重点目标。A公司总部承接板块战略,各职能部门结合自身定位,确定了总部的职能战略。A公司各成员单位承接A公司板块战略意图,同时将总部一些部门下达的相关要求反映在经营目标里,确定了各成员单位的业务战略。业务战略和职能战略形成横向与纵向的立体交叉,覆盖了全公司业务范围。如此,A公司形成了“投资板块-公司总部-成员单位”这一完备的战略地图和平衡计分卡体系,使公司的战略目标在纵向各层级上都获得了清晰的支撑,同时又保持了横向的协同一致。
(三)与绩效管理、预算管理等相结合,实现不同管理工具的整合
如何将平衡计分卡的评价结果用于绩效考核和预算中,使其与组织的其他规划和管理流程联系起来,而不是孤立地推行和运用平衡计分卡,这也是构建平衡计分卡体系的一个要点所在。本案例中,A公司将平衡计分卡的评价结果不同程度地运用到了对公司整体的业绩考核和对成员单位班子领导的绩效考核中,将其与其他考评方法、指标相结合,共同构成了公司完整的业绩评价体系。同时,A公司将平衡计分卡和预算相整合,以平衡计分卡为基础的预算流程能够实现长期战略目标与短期财务及非财务指标和目标的对接、职能部门和成员单位的行动计划与公司整体战略的对接、战略行动计划与业绩评价、资源配置机制的连接,从而保障了战略的有效执行。
(四)不断调整优化平衡计分卡体系
不同时期的工作重点不一样,存在的问题和薄弱环节也不同,需要改进的地方也就各异。平衡计分卡体系构建完成后,也不是一成不变的。A公司在探索制定平衡计分卡体系的过程中,发现采取自上而下和自下而上相结合的方式,两者相互印证、相互支持、相互改进,能更好地支撑公司战略目标的实现,于是在此模式的指导下,A公司站在公司板块的角度,对总部的战略地图和平衡计分卡进行调整修改,加入一些各部门没有提出但实际上对总部实现其战略定位极为重要的指标。在不断的调整与优化中,A公司构建了富有弹性的平衡计分卡体系。
责任编辑 李斐然
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