一、M公司ERP项目建设的背景

1.存在“信息孤岛”，信息系统没有整合集成

M公司在ERP项目实施前，主要应用软件有：OA办公系统、人力资源管理系统、用友单机财务系统、质量计量系统、PLC生产控制系统，各个业务管理系统相对孤立、自成体系，部门之间在信息管理、利用等方面存在不同程度的独占性，造成信息分散，资源浪费，总体上缺乏纵向的统一管理和横向的统一协调和相互联系，基本处于松散、不统一的局面，从而给企业内部信息整合和信息集成造成了一定难度，影响了信息化工作的总体效益。如财务管理、人力资源管理等系统之间的人员和工资信息，难以自动实现横向交流和共享。由于各个控制系统又分不同的软件开发商，每建立一个应用系统就单独建立一个数据库，这样不同的应用就拥有不同的数据库。

2.缺乏统一、标准、规范的物资信息编码

M公司在ERP项目实施前信息编码主要有：组织机构基本信息编码、人力资源类编码、会计科目编码、部分物料编码（设备、材料和备件）。信息分类与编码是对信息数据的标准化和规范化，是信息技术标准中最基础的标准，是企业标准化尤其是技术标准化工作的重要组成部分。M公司的物资编码管理制度不规范，没有统一的物料编码管理制度与配置方法，没有制定一套全公司唯一识别的编码体系，致使编码管理和分类混乱，缺乏规范且唯一的名称和描述，影响采购计划上报的准确性和日常物资采供基础资料的分析。同时，由于公司各部门人员对物资的理解不同，对同一种编码的称呼和描述不一样，以不同的名称上报公司商务部门，而由于商务部门采购人员对物资不是特别了解，就可能出现错买、漏买、重复采购或者所买之物非所需等问题，甚至由于物料编码的不统一，商务采购人员不知道应采购何种物料。

二、推进财务业务一体化的ERP项目实施情况

为了使管理提升一个水平，满足财务、业务信息集成的需求，M公司ERP项目在前期财务核算系统的功能模块基础上进行了升级改造，项目实施的产品模块包括：客户化、采购管理、库存管理、销售管理、存货核算、应收管理、应付管理、IUFO报表、供应商管理、固定资产管理等；质量、计量等系统与ERP的集成。具体实施情况如下：

1.建立了集中管理的信息平台

（1）基本档案信息的统一。M公司统一设置会计期间、凭证类别、会计科目等；由专职部门统一设置商品档案、客商档案、人员编码。这些基础数据信息在整个ERP系统中共享，其他部门不能任意修改，保证了基本档案的唯一性和准确性。

（2）权限的统一规划和控制。为执行M公司对数据安全的管理要求，ERP系统整个权限由专职部门统一设置和管理，其他部门和个人无权自行赋权。通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员的操作权限和范围，加强公司内部监控。

2.整理、优化业务流程

（1）集中管理、协同商务。M公司对整个供应链资源进行整合，通过ERP系统实现了供应链的集中管理；公司内部各个部门协同，从而使管理更规范。ERP系统投入运行后，许多业务操作由原来的手工方式变为电子方式，每一道步骤的职责更加明确，数据一次录入后，后续业务直接引用，减少了简单、重复工作，数据处理的准确性和及时性大大提高，工作效率进一步提高。

（2）加强公司库存管理。物资编码是供应链管理信息化工作中的重点。为了达到精细化管理要求，M公司商务部门规范了编码，所有商品名称都按品名、规格、型号进行设置，库存材料实现准确定位、查找，出库工作方便、快捷。对于进口原材料的所有品种，M公司启用了批次管理。系统可以实时提供M公司的库存存量表、收发存报表和多仓库、多货位的库存统计报表、库存台账和各种特殊业务备查账，便于及时了解公司的库存状况。

（3）优化采购业务流程，协同整个采购资源活动。M公司的采购系统对整个公司所需物资进行统一的网络化管理，建立和健全了采购业务流程，加强对采购系统的过程控制，实现采购与质检、计量、仓储、结算等的无缝衔接，减少采购中间环节，加速资金周转，提高工作效率。以采购订单为源头，到货单、采购入库、采购发票、采购付款，各个环节紧紧相扣；采购、仓库、财务部门之间互相监督，加强了对采购的管控。

（4）优化销售业务流程、规范公司对外销售业务。对外销售业务全部以销售订单为源头，对每笔订单价格、发货、发票、结算、代垫费用单等进行有效管理，并且每笔对外销售管理细到业务员、部门、商品，并结合供应链其他模块和应收应付等模块，实时反映企业管理业务，帮助管理人员进行销售决策，实时提供销售报表，全面反映公司销售情况，各部门通过ERP系统信息平台，可以及时掌握实际库存情况，使发货及时准确，提高工作效率和客户满意度；通过查阅库存、定单执行情况等信息，计划部门可以做出更加准确的排产计划；通过对销售历史数据的分析，使市场预测准确率提高；部门间信息共享，有利于相互沟通协调。同时也使应收款、合同签订、发货、客户信用额度相互控制，降低公司风险，确保收益的实现。

（5）财务核算与控制的集中。实现财务、业务一体化后，商务部门以及库房日常发生的每一笔业务都能及时反映到财务，业务单据通过财务会计平台，生成会计凭证，传递、汇集至总账系统，再由总账系统进行后续财务处理，实现完整的财务核算流程，极大地提高了信息获取的及时性，工作效率得到了很大提高；同时通过财务部门审核应收、应付单据，实现财务部与业务部门的联动。

（6）丰富了账簿、报表和动态会计平台。ERP提供了很多查询功能，内置了多种默认账表，基本能满足公司日常的统计查询要求，同时有了这些报表，公司可以实时地获取管理统计信息。

3.绩效管理监控实时动态化

在ERP系统投入实际运行之后，M公司根据管理的需要，利用ERP系统提供的各种报表数据等信息资源，设计和应用了能够动态监控管理绩效变化的报表体系，即时反馈和纠正管理中存在的问题。比如设备管理部门，利用ERP系统生成了每月的设备月报、材料月报、备件月报。报表中数据详细到每个具体的人员、课室。同时与商务部、财务部和生产部等部门密切配合，各级管理人员可以在ERP系统中实时监控各项费用的使用情况，对绩效指标的完成，起到了有效的支撑作用。

4.财务风险控制可以实时进行

实施ERP系统后，财务业务在一个数据库上运行，业务紧密集成，财务风险的内部控制不仅对每一笔业务进行“痕迹”检验，而且在公司局域网和数据库上进行实时控制。控制的重点也由事后转为事中，甚至事前。目前，ERP中对财务风险的控制与管理主要是通过客户信用等级评估、确定信用额度和期限、应收账款预警报告、客户应收账款统计表以及账龄分析报告等来实现。这样既可以控制客户风险，又可以控制内部管理风险，对交易风险可能出现的各环节加以全面的实时控制。

三、M公司ERP项目成功实施的保障

1.管理层的高度重视

管理层的高度重视和坚定的决心是M公司ERP项目实施成功的关键所在。在M公司成立初期，就成立了以总经理为组长的企业信息化领导小组。依据M公司发展规划，编制M公司的“信息化总体发展规划”。另外，最高决策层的全力支持也会影响员工对新的管理思想与方法的工作热情。

2.制定了一套信息化总体规划

M公司信息化建设按照“总体规划、分步实施，先易后难、稳步推进，先固化、后优化”的方针进行，其财务业务一体化ERP项目是在《M公司信息化建设总体规划》框架下进行的。《M公司信息化建设总体规划》具体规划了3～5年内要进行的信息化建设项目，每年信息化管理部门都会提出本年度要实施的信息化项目，组织项目实施，从而保证了M公司信息化建设的成功。

3.对公司业务流程进行了再造

公司将多个流程合并成由一人完成，连续或者平行的流程变更为同步的流程。例如，在实施ERP的基础上，销售部门提出发货申请单，财务部销售核算岗位根据发货申请单，同时通过网上银行系统对此笔销售货款进行查询，在ERP系统中进行签字确认，仓库管理人员从ERP系统中获得要发货物的指令后进行备货，在货物发出的同时进行发货确认，财务部通过ERP系统查询实时的出库情况，同时销售部门与采购部门也可以获得相关信息，单据的制作由销售业务员一个人完成，同时也形成产品出库明细，减少了操作时间和流程。再如，将原来销售发票由两人处理改为由销售业务员一人处理；财务人员在ERP系统中进行审核处理，提高了工作效率，同时企业内部控制制度也更加完善。

责任编辑 陈利花